新年おめでとうございます。今年も「事業承継対策」を大きく前進させましょう。

新年おめでとうございます。

いよいよ2025年が始まりましたね。

今年の皆さんの目標は決まりましたか？当事務所では年初ミーティングにスタッフ各人から今年の目標を提出してもらっています。

当社の経営理念の一つに「職務を通じて自己の成長に本気で取り組む」を掲げています。

ですから業務を通じて少しでも自分の成長が感じ取れるような目標を掲げてほしいと常に話しています。

私個人は今年も関与先様のスムーズな事業承継の支援をしながら自分も成長していきたいと考えています。

　中小企業の事業承継はこの10年間がさらに正念場です。

なぜなら第一次ベビーブームに生まれた人たちが、本年一斉に後期高齢者となる75歳を迎えるからです。

最近ではM&Aも急激に増えてきました。国内のM&A仲介業者も約300社に上り、不祥事も多発しています。

とことん寄り添って、よい相手を探してくれるところもあれば、とにかく成約させれば後のことは知らないという業者までおり、まさしく玉石混交です。

希望に合わない内容なのに高額な報酬だけ払わされ、後で後悔しても後の祭りです。

そうならないようにしっかりした良心的な仲介会社を選択し用心を重ねて取り組まなければなりません。

　親族に後継者がいる場合は、まずそのことだけでも大いに感謝しなければなりません。

それは後継者がいるということだけで恵まれているからです。

後継者がいる場合には、いかに上手に経営権を引き継ぐかが重要です。

経営理念、社内組織、取引先を中心とした利害関係者、未来計画、自社株を中心とした事業用財産をバランス良く引継げるかが勝負となってきます。

とても社長一人が片手間でできることではありません。

そのような時こそ我々がしっかりと伴奏支援して行きたいと思います。

財産の引継ぎの中で大きな要素を占めるのが自社株です。

非上場株は市場で流通していませんので、現金化が難しく、相続時に額面10倍から30倍で評価されるケースも珍しくありません。

そのままにしておくと先代の相続時に多額の相続税が課せられ後継者がスムーズに引き継ぐことができなくなることもあります。

余談ですが上場企業のオーナー社長でも油断はできません。

毎日の取引高の少ない会社では、一度に市場で現金化すると、株価の急落を招いて他の株主の不安をあおり、信用が失墜してしまう恐れがあるからです。

　経営者の皆さんの財産を見させていただくと優良企業になればなるほど経営者個人の財産のうち全体の約80％は自社の株式という方が多いのに驚きます。

経営者個人の相続対策は自社株式をいかに調理するかで決まってくると言っても過言ではないでしょう。

紙面の都合上次回に自社株問題を書かせていただきます。

　経営者の皆様、そのご家族、社員の皆様のご多幸を心よりお祈り申し上げます。今年もよろしく願いします。

常に未来を見つめながら攻め続けることが運を呼ぶ！

「経営者にとって一番大事なことは、会社を潰さないことだ。」は誰に聞いても異論はないようだ。

確かに会社は良く潰れる。起業した会社が20年で半分になり、40年でその半分になる。50年を超える会社は珍しいくらいだ。

創業100年以上が「老舗」と呼ばれているが、わが国では5万社から10万社存在すると言われる。

約250万社の会社がある中での10万社だからすごいことだと思う。

今月我社も創業40周年ということで塩釜市長、塩釜商工会議所会頭から表彰状と玉虫塗（1933年創業の東北工芸製作所製造）の盾を頂いた。

早速、事務所の玄関に飾らせてもらった。表彰式には浦霞醸造元の㈱佐浦社長も参加されていた。驚くことに創業300年ということだ。ほんとに素晴らしいことだと感動した。経営者は皆同じだと思うが、私も振り返ると駆け足の40年だった。

珍しい域に入るにはあと10年。身を引き締めて頑張らねばと思った。

経営者ならだれでも、自社の存続・発展を願い、必死で経営を続けている。それでも予想していないことが日夜生じるのが経営だ。その時、どう対処するかが社長の手腕にかかっている。例えば自社の有力取引先の倒産だ。

当然、自社は多額の売掛金が回収不能に陥ってしまう。そこで金融機関との付き合いが非常に大事になる。私も先日とある銀行さんから「先生の会社は、当行からの借入金がまったくありませんね。」と言われハッとした。

金融機関からは、ある程度の借入をして継続しておくと、いざという時に助けてもらいやすくなる。特に日本政策金融公庫からの借入金はできるだけ継続して借り続けた方が良い。少々業績が落ち込んでいてもいざという時にスムーズに貸してもらいやすい。

無借金経営は経営者にとって理想ではあるが、金融機関としては、借入を全くしない会社より、借入をして、きちんと返済できる会社の方を評価するようだ。

決算書では、経常利益が出ていることが望ましいことは勿論だが、金融機関は貸借対照表の自己資本すなわち純資産を重視する。まずは、最低でも自己資本比率30％以上（時価で）は確保したい。

最後に、経営者は孤独であり、相談相手もいないことが多い。決断を迫られた時は、身近にいる税理士、弁護士などの士業や金融機関についつい相談してしまうものだろう。

しかしそれらの話は参考程度にしてほしい。相談相手は誰も経営をしたことがないのだ。彼らには経営者が資金繰りに厳しい時の気持ち、新規事業に投資するときの覚悟、危機を乗り切った時の醍醐味、期待していた社員に辞められた時の気持ち、いくら頑張っても売り上げが上がらない時の焦燥感など分かりようもないからだ。

私は事務所を開業した時、少しでも経営者の気持ちを理解できるようになりたいと思った。事業といえる組織の最小単位と思われる30人規模を目指したのはそのような理由からだ。

一般に、士業は過去の整理を得意とする人種であり、経営者は常に未来を見ている人種とその立ち位置は大きく異なる。

私はその意味で経営者と一緒に未来を見ながら伴走できる事務所をこれからも目指していきたいと考えている。

経営者の皆さん一緒に頑張りましょう。

よくある相続対策・・落とし穴

１．生前贈与

やり方を間違えると名義預金になってしまうので、注意が必要だ。贈与は、もらった人が自由に処分できる状態でなければ成立しない。

子供や孫に贈与する場合は、贈与者が普段使っている通帳から受贈者が普段使っている通帳に振り込む方法が、一番明瞭な方法だ。

「エッ、そんなことしたら無駄遣いされてしまうでしょう。」と言って、自分で子供や孫名義の通帳と印鑑を管理している人がいるが、それは「名義預金」とされて贈与とは認められない。

もし無駄遣いが心配なら保険という形で贈与する方法がある。子供に保険を掛けてあげて、保険料を毎年贈与してあげる方法だ。将来の満期金は子供が受け取ることになる。

そうすれば、無駄遣いは心配しなくて良いのではないだろうか。

２．生命保険の受取人

生命保険の受取人は配偶者にしない方が良い。

配偶者には大きな非課税枠があるので、納税資金は、他の相続人のように必要ないからだ。

また、受取人を法定相続人でない孫にもしない方が良い。

法定相続人でない孫を受取人にすると、非課税枠もないし、さらに相続税が2割加算になるからだ。

これは法定相続人でない人が受取人の場合は同じく課税されるから注意が必要だ。

３．孫を養子にするときには注意！

孫を養子にするのは相続税対策として昔からよく使われてきた対策だ。

しかし、できるだけ避けた方が良い。と言うのも、後日、相続人間で人間関係が悪くなるケースが多いからだ。

例えば、父親が被相続人で、兄と弟が相続人の場合に、相続対策で兄の長男を父親の養子にしたが、子供のいない弟には何も話していなかったとする。

将来、父親が亡くなり、いざ相続の手続きに入って初めて知った場合には、弟の心境はいかがだろうか。

察して余りあるところだ。もしどうしてもする場合は、する前にもう一人の相続人である弟に相談してからにした方が良い。そうすれば後日の争いはぐっと減るだろう。

４．建物を相続時精算課税で贈与してはいけない

相続精算課税は贈与した時点での評価額で相続の時に持ち戻されるからだ。

建物は、年々評価が下がっていくものと考えると・・・。

すなわち間違いなく将来価値が下がると思われるものは、相続時精算課税で贈与してはならない。

以上、思いつくままに相続対策の注意点を書いて見た。箇条書きでわかりやすく書いたつもりだが、いかがだっただろうか？ご相談のある方は、いつでも気軽に申し付けください。

貸借対照表の重要性

「我社に一人でも貸借対照表が読める社員がいたらこんなことにはならなかった。」とは、1996年に、負債総額220億円で倒産した株式会社佐藤工務店の佐藤社長の話です。倒産する5年前には年商350億円、経常利益率10.8％、社員数4500人という会社でした。

20年前にもエッセイで書かせていただいたので、ご記憶のある方もいらっしゃるかもしれませんね。

当時法人会で主催したセミナーで、私は、上記の言葉をセミナー講師の佐藤社長ご本人から直接聞き、驚いたことを今でも忘れません。

それからことあるごとに、佐藤社長のようにならないように、当社のスタッフや顧問先さんに貸借対照表の重要性を話してきました。

何年かしてこの話題をいつものように、当社の顧問先の若手社長に話したところ、その社長からは「そんな甘いことを言っているからその社長は会社つぶしたのですよ。

大体社長だったら自分で勉強して貸借対照表を読めるようにしておかなければダメでしょ！それをそんな事態になっても社員のせいにしているなんて話にもなりませんね。」と、強い口調で返されました。

私は貸借対照表の重要性を伝えようとしてその話題を出しただけなのですが、どうやらその若手社長の経営者魂を刺激してしまったようでした。

そしてこの社長は3代目だけどしっかり会社を守っていく社長だなと安心しました。余談ですが、私の予想通り、会社は増収増益を続け順調に成長し続けています。

しかし、経営は生き物です。外部環境の変化で何が起こるか誰にも予想できません。

だからこそ自己資本を充実させておくことが重要なのです。

そのため私は口を酸っぱくして開業当初から自己資本比率は、最低40％以上を目指してほしいと言い続けてきました。

前述の佐藤社長も「もし我社に貸借対照表が読める社員が一人でもいたら、5年後には自己資本比率を40％にするというような目標を立てていただろう。

そうすれば、高級車やヨットなど無駄な買い物もしなかっただろう。

節税と言う名の無駄遣いをしたことが財務体質を弱めた。」と話されていました。

佐藤工務店は、利益がでても節税という名目で必要ないものまで購入していたため、内部留保が積み上がらなかったのです。

「一番の節税は税金を払うことだ。」とある方が話していましたが、法人税の実効税率が約30％の現在では確かに無駄な節税対策をして現金を流出させるより、税金を払って残りを内部留保させた方が自己資本比率の向上になり、会社の財務基盤をより強固なものにすることができます。

しかし、そのように利益が出た時こそ、未来の利益を確保するための設備投資や人材投資に先行投資することを忘れてはなりません。

現在の内部留保は当然大事ですが、将来も更に内部留保を高める種まきを今のうちからしていきましょう。

「将軍の日」から「伴走支援」に向けて

2023年5月にコロナウイルス感染症が5類に移行されるまでは、「将軍の日」を中止せざるを得ず、移行後も、1社だけ参加していただくという形を取っていましたが、今月は、久しぶりに複数社参加による「将軍の日」を開催しました。

「将軍の日」では社長に一日かけて自社の強み、弱みをじっくり考えてもらい、これから先の自社の計画を自ら立てていただきます。

普段、社長が頭の中だけで思い描いていることをアウトプットする日、隠れている問題点を引き出す日とも言えます。

私たちもお手伝いはしますが、主役はあくまで社長です。

「5か年計画を立てて見ませんか」と誘いすると「当社の事業は5年先なんて予想もできないし、3ケ月先考えるので精一杯ですよ。」とか「そんなことの日に貴重な一日を無駄にできませんよ。」とか「僕は数字に弱く、事業計画などはまるっきりだめです。」等々・・経営計画を立てることに消極的な社長が結構いらっしゃいます。

もちろん我々は神でも占い師でもないので、当然先のことはわかりません。

しかし、勘違いしてはいけません。

経営計画とは将来を予測することではありません。

自社の「目標を設定」することです。

目標を設定しなければ、船が羅針盤を持たず荒波を航海するようなもので、遅かれ早かれ沈没は避けられないでしょう。

また予測はできないというものの、人件費などある程度予測できる経費もあると思います。

以前参加された社長さんの中に、これから自社の業界はますます厳しくなるからと5年後の売り上げが半分になる計画を立てた社長がおられましたが、5年後その通りになりました。

「目標設定」を誤った結果です。

外部環境は経営に大きな影響を及ぼしますが、その変化にどれだけ適応できるかは、内部環境にかかってきます。

そしてその内部環境は自助努力でしか整えることが出来ません。

優秀な人間を採用し、社長自らがお客様訪問を繰り返せば外部環境が悪くてもそれなりの結果がだせます。

お客様が何を望んでいるかいち早く知ることができ、ライバル企業に先駆けて手を打つことが出来るからです。

経営計画はそれを実現するためのツールです。

夢を実現させるためには、5か年計画を単年度計画に落とし込まなければなりません。

単月ごとに目標達成のための行動計画を立て実行し、毎月、行動結果を確認しながらその都度、軌道修正をしていきます。

その繰り返しが目標の数値に近づく秘訣になるのです。

しかし、この行動のチェックは毎日業務に追われている社長一人でできるものではありません。

これは、どんな優秀な社長でも同じです。すなわち、第三者によるチェックが必要です。

第三者にチェックをしてもらい、計画と実績の差について一緒に考えていくことが目標に近づく一番の近道です。

この第三者が私たち会計事務所であり、社長に伴走できるのは私たちだけと自負しております。

まずは「将軍の日」からですが、今後はチェックを希望する参加者の会社にはできる限りのフォローをさせていただきます。

この「伴走支援」を希望する社長がおられましたら、いつでも気軽にお声がけください。 

私のアルバイトの思い出

顧問先の社長さん方も若いころは様々なアルバイトをされた経験をお持ちかと思います。私も若いころから様々な業種のアルバイトをしてきました。不謹慎な話ですが、アルバイト中は何度も時計を眺め終了時間が来るのをひたすら待ちわびたものでした。それはどんな仕事でも同様でした。ただ塾の先生のアルバイトをした時だけは、時間も気にせず夢中になって取り組んでいたことを覚えています。それにはこんな理由がありました。私が世話になった塾の塾長はとても魅力的な方で、私のようなアルバイト学生にまで、塾を作った塾長の思いや、生徒に対する思いを切々といつも語ってくれる方でした。また塾は優秀な生徒よりも、いわゆる落ちこぼれと言われる生徒に力を入れており、塾長は時間外も家庭訪問までして親御さんに会いに行ったり、生徒を休みの日に自腹で、遠足や美術館に連れて行ったりしていました。日頃から思いを聞き、実際に努力する塾長の姿を目の当たりにしていた私は、少しでもそんな塾長の思いを達成できるようにお手伝いをしたいと心から思いました。アルバイトとは言え、一生懸命になれたのは、そういうことがあったからだと思います。

アルバイトと言うと、比較的単純作業が多いですから、指示する側も機械的に、指示してしまうのが一般的です。アルバイトをする側も時間で割り切ってその分だけ部品のように働くというのが当たり前かもしれません。しかし、業務内容は単純でもその仕事をしてくれる人が居なければ、会社は回りません。やはり、会社の基本姿勢と目指すべきところを話し、その実現のためにたとえ単純作業と言えども、我社にとっては、なくてはならない重要な業務の一役を担ってもらっているのだと言うことを説明してほしいと思います。そうすれば人材次第ではブックオフさんのようにパートさんから社長が生まれることもありえるのだと思います。

我社がどこに行こうとしているのか？我社の5年後、10年後はどのような会社になることを目指しているのだろうか？そのために今我々社員がすべきことは何なのか？心ある社員なら知りたがっているはずです。その思いに答えるためには、社長ははっきりと将来の姿を社員に示せるように日頃から考え、明確な経営計画書を作っておかなければなりません。経営計画書を作成することは、社長がしなければならない3大業務の一つです。使命と言ってもいいでしょう。計画を立てずに経営をすることは、羅針盤を持たずに航海する船と一緒です。我社の5年後、10年後はどのような事業の取り組み方をしているか。その時会社の規模はいくらぐらいにするか。その時の社員の待遇はどうするのか。それらのことを明確に社員に示せない限り、やる気のある社員も動きようがありません。

どんなにオールマイティな社長でも、一人でできることは限りがあります。社員の協力なくして目標は実現できません。会社をリードするのは社長ですが、実践は何と言っても組織力がものを言います。会社を大きくしてきた社長は、会社を大きくする秘訣は組織力でしかないと異口同音に話しています。人材不足と騒がれていますが、良い人材を確保し、また、良い人材になってもらえるように、社長の仕事をしましょう。

家族信託の活用

　当事務所では10年程前からこの「家族信託」に取り組んできたが、ここ数年でやっと周りにも浸透し始めた感がある。「家族信託契約」とは、家族に財産を信託して管理してもらうことで、受託者が親族で受けることが多いため「家族信託」と言われる。例えば下図のように委託者が父親で、受託者が長男、受益者は父親が健在のうちは父親で、死亡した際の次の受益者を指定しておくというものだ。この場合、信託契約を終了させることもできるが、指定された次の受益者で信託を継続していくことも可能だ。それに対して「商事信託」とは、信託会社や信託銀行に財産を託して管理してもらう形だ。信託会社や信託銀行は、営利を目的にするため、報酬も当然発生する。

　家族信託で一番多い活用法は、「認知症対策」である。認知症になると、遺言や不動産取引、相続税対策などが一切できなくなる。もちろん銀行口座も凍結され（家族が施設費用を引き出すなどに限り一部引き出しが認められつつあるが、資金使途の証拠資料を提出しなければならず手続きが面倒だ。）やむなく成年後見人を立てざるを得ないが、成年後見人は本人の財産の保護が目的なので、施設の費用を引き出すことはできるが、相続対策のためにアパートを建てることなどの行為は本人の財産を減らすことになるので出来ない。

　それに対し、信託にしておけば、自宅（自宅を信託しても権利として当然住み続けることはできる。）、アパートの建築や大規模修理や場合によっては売却までも受託者が実行することができる。

　この「家族信託」だが、当然のことながら家族に信頼して財産を託せる人がいないと成立しない。勿論この場合親族でなくて信頼している友人でも構わないが、現実には難しいと考える。ただ事業オーナーの場合には、自社の別法人（一般社団法人・不動産管理法人など）を受託者として、更に信託監督人を選任しておく方法を活用して信託契約する方法がある。その場合の信託契約も委託者（父親）と受託者（別法人）の間の信託契約はできるだけシンプルな形にして、信託監督人には事例の取り扱いが多い税理士、司法書士へ頼み、しっかり公正証書にしておく形を勧める。自分でできないこともないが、色々と落とし穴があるので、注意が必要だからだ。皆さんの早い決断を祈ります。

分掌変更による役員退職金

最近、社長の退職金の相談が多い。丁度、創業者が70代に差し掛かり、後継者への事業承継が多くなってきたことがその原因だ。多くの場合は、創業者もまだまだ元気なので、代表権はなくなるものの会長として残るケースが多い。いわば「非常勤取締役会長」として新社長を後方支援する形だ。新社長も会長の実践を踏まえた長年の経験と勘は、とても心強く、まだまだ頼りにしているのが現実だ。会長となった前社長には、代表取締役退任に伴い、退職金が支払われるケースが多い。この場合の退職金の金額は、過大退職金として否認されないように支給することは勿論だが、それ以上に退任そのものを否認されないよう気を付けなければならない。退任したと認められなければ、支払った退職金は全額否認されるからだ。

　役員退職金の額は、法人税法上、損金算入が認められ、所得税法上も退職所得となり有利な取り扱いになっている。しかも役員退職金を出した翌期は株価も下がるケースが多く、そのタイミングで自社株の移転などの対策も取りやすいというメリットもある。そのため逆に否認された場合の負担は大変なものになる。否認された役員退職金は法人税では役員賞与と見なされ全額損金不算入となる。法人は修正申告をし、修正分の本税を支払う上に過少申告加算税と延滞税が付いてくる。また役員賞与＝給与所得と見なされ、その分の源泉所得税を徴収しなかったとして、こちらも本税は勿論だが不納付加算税と延滞税が付いてくる。さらに社長自身も所得税の修正申告をすることになり、所得税が急激に増え、言うまでもなく、過少申告加算税と延滞税が付いてくる。これがいわゆる「トリプル課税」と言われるものだ。否認されないためには、あくまでも「実質的に退職したと同様の事情にあると認められる」ことがポイントだ。代表権を返上し、役員報酬を下げただけでは退職したとは認められない。退職した後も、退職前と同じように出勤して、取引先、銀行等と交渉したり、会社の採用や昇給に口を出したり、会社の大きな設備投資の決済などをしている場合には、退職前と同様の経営上主要な地位を占めていると考えられ実質的には退職してないとして、退職金は全額否認されてしまうので注意が必要だ。社長の中には、「調査が来るときには会社に来ないようにしますよ。」などと軽く考えている人もいるが大きな間違いだ、調査官はその会社の社員や取引先にも聞き取り調査を行うからだ。私は「退職金をもらい退職した社長は、週に半分くらいの出勤にして、できるだけ取引先や銀行の交渉には前面にでないように」と話している。つい先日までバリバリ仕事をしていた社長には辛いと思うが、仕方がない。いつの世も世代交代は避けて通れないものだ。そこで、新社長にいつも私がお願いしているのは、退職した会長への定期的な「報告」である。普段からコミュニケーションを取り良好な関係を保っていれば会長の孤独感も少しはやわらぎ、社長自身も後方支援を受けやすくなるからだ。新会長、新社長・・応援しています。

新型コロナ後を見据えて、今こそ社員教育に取り組もう！

　先日お会いした社長が言うには、最近急に、会社への入社希望者が増えだしたとのこと。それで面接日を決め、どこから応募してきたかを聞くと東京からという人が多いので、少し後ずさりしてしまうと言っていた。

　私は、その社長の話を聞いてコロナ後の人の流れが「大都市から地方へ」という流れが始まっているのかもしれないと感じた。「地方から大都市へ」という人の流れは、過去の常識となり、今後は、地方への流れが強くなってくるのではないかと。今やITの進化は日進月歩で、ITツールを活用すれば、どこでも仕事もこなせるし、生活コストが安く、3密を避けられる地方への流れが容易に予想される。先日、内閣府で発表された調査では、テレワーク経験者のうち、4人に1人が地方移住への関心を高めているという。

　そう考えると、地方企業の人材確保に明るい兆しが見えそうだが、決してそのようなことはない。その理由は、第一に日本の人口減少傾向だ。また第二に外国人人材の減少である。近年、海外実習生などの外国人が、地方の中小企業の重要な働き手になってきていることは否めない。


　政府も2019年4月から特定14業種での特定技能資格の創設などで積極的に外国人受け入れに力を入れてきたが、今回のコロナ禍で見直される可能性が高い。地元の中小企業は、相変わらず人材不足に悩まされることは変わらない。そこで、やはり今やるべきことは社員教育だと私は思う。今いる人材の能力を最大限引き出しているか、会社にとって生産性をもたらす仕事の与え方になっているかを再考する絶好の機会ではないかと考える。

　人材教育には、社員個々のスキルアップ、能力アップは当然重要だが、より重要なことは、組織能力の向上である。組織能力を向上させるためには、社員全員のベクトルを同じ方向に向かわせなければならない。社員が不安になっているときこそ、会社がなにを目指しているのか、どこに向かっているのかを社長が先頭に立って指し示すことが大事だ。

　そこで重要になってくるのは、会社の「経営理念」で、その理念が社員の一人一人に浸透していなければならない。具体的には毎朝朝礼で唱和をしたり、ミーティング時にも開始前に唱和していくなど、社員一人一人が「経営理念」に触れる機会を増やすことが必要だ。どんな立派な「経営理念」でも社員に浸透していなければ、「絵に描いた餅」だからだ。個々のスキルアップや能力アップを目指す社員教育は、ただやみくもに行うのではなく、この「経営理念」に沿って戦略的に取り組まなければならない。

　反復するが、今この時期こそ社員教育の時期だということを再認識して経営に取り組んでもらいたいと思う。

地域企業の生産性はまだまだ上がる

  巷ではコロナウイルス騒ぎで人が集まる行事が次々に中止になっている。当社でも政府の方針に倣って、3月のセミナーを中止することにした。2月のセミナーはまだこの騒ぎが始まる寸前だったので、予定通り約50名の参加者で実施することが出来た。

　2月のセミナーのテーマは「地域企業の生産性はまだまだ上がる」で、私の古くからの友人である丹治克之氏に講師をお願いした。丹治克之氏はキャノン株式会社に36年間勤務、その間数々の生産革新のプロジェクトを成功させた。その成功体験に基づいた講話は参加者の共感を呼んだようだ。セミナー終了後のアンケートには、ほぼ全員の方が参加して良かったというコメントを残してくれた。

   私は「組織能力」の考え方と「WATCH&THINK」→現場をジーッと見て、むだを見つけ、排除する方法を考えるという手法に感動した。セミナーの中で紹介された東大ものづくり経営研究センターの藤本隆宏教授によれば、組織能力は「個々の企業に特有の属性であり、組織の中で広く継承される組織遺伝子であり、ルーチンの束である。組織の能力は競合他社が真似することが難しく、個々の企業の競争力や収益に影響を与え、長期的に企業間の格差を生み出す。」ということだ。わかりやすく言うなら、例えばトヨタはノウハウをすべて公開しているが、それをそのまま活用できる企業はないのはなぜか・・そこに組織能力の本質があるのだ。丹治氏は当社のセミナーのこともその事例として話してくれた。当社では平成7年から毎月セミナーを実施してきており、今回のセミナーが257回目だった。私も他の会計事務所さんからやり方を聞かれ、何度も教えたことがあるが、どの会計事務所さんも継続しているところはない。その力が「組織能力」というものだそうだ。端的に言えば「組織能力＝方針を実行する現場のルーチン力」ということなので、時間はかかるがこの組織能力の構築を自社の経営戦略としてしっかり認識していきたいと思う。

   丹治氏は地域企業の現場改善の具体的手法としてワークショップ形式で取り組むことを勧めてくれた。ワークショップ形式とは自社に関わる各部署、関係機関が垣根を超え課題抽出、解決策検討、実践を重ねていく方法だ。また氏はワークショップ形式を取り入れる中で「WATCH&THINK」をメンバー全員で取り組むことが大事とも言っていた。ワークショップ形式での現場改善では「YWTMシート」を作成して課題を共有する。Y：今日やったことは何ですか？W：（やってみて）わかったことは何ですか？
T：（それを踏まえて）次にやることは何ですか？M：それをやるメリットは何ですか？
PDCAとは聞いたことがあるかと思うが、P(計画)がネックになって進まないことがあるので、取り組み易い「YWTMシート」を活用するのだ。これらの認識を全員で共有しながら次に進むということだ。その結果現場改善が進み生産性が上がれば、それはその会社の利益に直結していくことになる。今後ますます予想される人手不足時代に備える意味でもまずは現場改善に取り組むことをお勧めしたい。自社独自で難しい時はいつでも支援させていただきます。気軽にお声がけください。