経営計画

2024年7月 1日 (月)

私のアルバイトの思い出

顧問先の社長さん方も若いころは様々なアルバイトをされた経験をお持ちかと思います。私も若いころから様々な業種のアルバイトをしてきました。不謹慎な話ですが、アルバイト中は何度も時計を眺め終了時間が来るのをひたすら待ちわびたものでした。それはどんな仕事でも同様でした。ただ塾の先生のアルバイトをした時だけは、時間も気にせず夢中になって取り組んでいたことを覚えています。それにはこんな理由がありました。私が世話になった塾の塾長はとても魅力的な方で、私のようなアルバイト学生にまで、塾を作った塾長の思いや、生徒に対する思いを切々といつも語ってくれる方でした。また塾は優秀な生徒よりも、いわゆる落ちこぼれと言われる生徒に力を入れており、塾長は時間外も家庭訪問までして親御さんに会いに行ったり、生徒を休みの日に自腹で、遠足や美術館に連れて行ったりしていました。日頃から思いを聞き、実際に努力する塾長の姿を目の当たりにしていた私は、少しでもそんな塾長の思いを達成できるようにお手伝いをしたいと心から思いました。アルバイトとは言え、一生懸命になれたのは、そういうことがあったからだと思います。

アルバイトと言うと、比較的単純作業が多いですから、指示する側も機械的に、指示してしまうのが一般的です。アルバイトをする側も時間で割り切ってその分だけ部品のように働くというのが当たり前かもしれません。しかし、業務内容は単純でもその仕事をしてくれる人が居なければ、会社は回りません。やはり、会社の基本姿勢と目指すべきところを話し、その実現のためにたとえ単純作業と言えども、我社にとっては、なくてはならない重要な業務の一役を担ってもらっているのだと言うことを説明してほしいと思います。そうすれば人材次第ではブックオフさんのようにパートさんから社長が生まれることもありえるのだと思います。

我社がどこに行こうとしているのか?我社の5年後、10年後はどのような会社になることを目指しているのだろうか?そのために今我々社員がすべきことは何なのか?心ある社員なら知りたがっているはずです。その思いに答えるためには、社長ははっきりと将来の姿を社員に示せるように日頃から考え、明確な経営計画書を作っておかなければなりません。経営計画書を作成することは、社長がしなければならない3大業務の一つです。使命と言ってもいいでしょう。計画を立てずに経営をすることは、羅針盤を持たずに航海する船と一緒です。我社の5年後、10年後はどのような事業の取り組み方をしているか。その時会社の規模はいくらぐらいにするか。その時の社員の待遇はどうするのか。それらのことを明確に社員に示せない限り、やる気のある社員も動きようがありません。

どんなにオールマイティな社長でも、一人でできることは限りがあります。社員の協力なくして目標は実現できません。会社をリードするのは社長ですが、実践は何と言っても組織力がものを言います。会社を大きくしてきた社長は、会社を大きくする秘訣は組織力でしかないと異口同音に話しています。人材不足と騒がれていますが、良い人材を確保し、また、良い人材になってもらえるように、社長の仕事をしましょう。

2024年5月 1日 (水)

家族信託の活用

 当事務所では10年程前からこの「家族信託」に取り組んできたが、ここ数年でやっと周りにも浸透し始めた感がある。「家族信託契約」とは、家族に財産を信託して管理してもらうことで、受託者が親族で受けることが多いため「家族信託」と言われる。例えば下図のように委託者が父親で、受託者が長男、受益者は父親が健在のうちは父親で、死亡した際の次の受益者を指定しておくというものだ。この場合、信託契約を終了させることもできるが、指定された次の受益者で信託を継続していくことも可能だ。それに対して「商事信託」とは、信託会社や信託銀行に財産を託して管理してもらう形だ。信託会社や信託銀行は、営利を目的にするため、報酬も当然発生する。

 家族信託で一番多い活用法は、「認知症対策」である。認知症になると、遺言や不動産取引、相続税対策などが一切できなくなる。もちろん銀行口座も凍結され(家族が施設費用を引き出すなどに限り一部引き出しが認められつつあるが、資金使途の証拠資料を提出しなければならず手続きが面倒だ。)やむなく成年後見人を立てざるを得ないが、成年後見人は本人の財産の保護が目的なので、施設の費用を引き出すことはできるが、相続対策のためにアパートを建てることなどの行為は本人の財産を減らすことになるので出来ない。

 それに対し、信託にしておけば、自宅(自宅を信託しても権利として当然住み続けることはできる。)、アパートの建築や大規模修理や場合によっては売却までも受託者が実行することができる。

 この「家族信託」だが、当然のことながら家族に信頼して財産を託せる人がいないと成立しない。勿論この場合親族でなくて信頼している友人でも構わないが、現実には難しいと考える。ただ事業オーナーの場合には、自社の別法人(一般社団法人・不動産管理法人など)を受託者として、更に信託監督人を選任しておく方法を活用して信託契約する方法がある。その場合の信託契約も委託者(父親)と受託者(別法人)の間の信託契約はできるだけシンプルな形にして、信託監督人には事例の取り扱いが多い税理士、司法書士へ頼み、しっかり公正証書にしておく形を勧める。自分でできないこともないが、色々と落とし穴があるので、注意が必要だからだ。皆さんの早い決断を祈ります。

Image0_20240523115401

2024年3月 1日 (金)

分掌変更による役員退職金

最近、社長の退職金の相談が多い。丁度、創業者が70代に差し掛かり、後継者への事業承継が多くなってきたことがその原因だ。多くの場合は、創業者もまだまだ元気なので、代表権はなくなるものの会長として残るケースが多い。いわば「非常勤取締役会長」として新社長を後方支援する形だ。新社長も会長の実践を踏まえた長年の経験と勘は、とても心強く、まだまだ頼りにしているのが現実だ。会長となった前社長には、代表取締役退任に伴い、退職金が支払われるケースが多い。この場合の退職金の金額は、過大退職金として否認されないように支給することは勿論だが、それ以上に退任そのものを否認されないよう気を付けなければならない。退任したと認められなければ、支払った退職金は全額否認されるからだ。

 役員退職金の額は、法人税法上、損金算入が認められ、所得税法上も退職所得となり有利な取り扱いになっている。しかも役員退職金を出した翌期は株価も下がるケースが多く、そのタイミングで自社株の移転などの対策も取りやすいというメリットもある。そのため逆に否認された場合の負担は大変なものになる。否認された役員退職金は法人税では役員賞与と見なされ全額損金不算入となる。法人は修正申告をし、修正分の本税を支払う上に過少申告加算税と延滞税が付いてくる。また役員賞与=給与所得と見なされ、その分の源泉所得税を徴収しなかったとして、こちらも本税は勿論だが不納付加算税と延滞税が付いてくる。さらに社長自身も所得税の修正申告をすることになり、所得税が急激に増え、言うまでもなく、過少申告加算税と延滞税が付いてくる。これがいわゆる「トリプル課税」と言われるものだ。否認されないためには、あくまでも「実質的に退職したと同様の事情にあると認められる」ことがポイントだ。代表権を返上し、役員報酬を下げただけでは退職したとは認められない。退職した後も、退職前と同じように出勤して、取引先、銀行等と交渉したり、会社の採用や昇給に口を出したり、会社の大きな設備投資の決済などをしている場合には、退職前と同様の経営上主要な地位を占めていると考えられ実質的には退職してないとして、退職金は全額否認されてしまうので注意が必要だ。社長の中には、「調査が来るときには会社に来ないようにしますよ。」などと軽く考えている人もいるが大きな間違いだ、調査官はその会社の社員や取引先にも聞き取り調査を行うからだ。私は「退職金をもらい退職した社長は、週に半分くらいの出勤にして、できるだけ取引先や銀行の交渉には前面にでないように」と話している。つい先日までバリバリ仕事をしていた社長には辛いと思うが、仕方がない。いつの世も世代交代は避けて通れないものだ。そこで、新社長にいつも私がお願いしているのは、退職した会長への定期的な「報告」である。普段からコミュニケーションを取り良好な関係を保っていれば会長の孤独感も少しはやわらぎ、社長自身も後方支援を受けやすくなるからだ。新会長、新社長・・応援しています。

2024年2月 1日 (木)

常に自社の出口を考えておこう!

人はこの世に生を受けたときから死に向かっている。肉体は有限だからだ。会社は生身の肉体は持たないので、永遠の命かと思いきや会社も創業した時から倒産・廃業に向かっているのだ。会社を取り巻く環境は厳しく、事業者数は、創業20年で半分に減り、100年以上の老舗となると1%以下の生存率だ。この生存率を見ても経営者は常に出口も考えておく必要があると言える。以前にも話したが、会社の出口は5つしかない。それは、①上場②親族あるいは社員等への事業承継③M&A④自主的廃業による解散、清算⑤倒産・破産だ。①は全事業者の0.1%だけが成し得る特別なケース。私の知り合いでは今まで1人だけだ。今や東証1部で自己資本比率80%の超優良企業だ。会社設立時、私もお手伝いしたが、まさかこのようになるとは夢にも思わなかった。創業者が、時代のニーズを敏感に感じ、追い風に乗りながら進んだ結果だと思う。また⑤は当然避けなければならないケースだが、避けられない場合もあるのが経営だ。一度⑤のケースを選ばざるを得なくなったが、再起業し成功している人も私の知り合いにいるが、日本ではなかなか再起業は難しいというのが私の実感だ。それは破産することで多くの人に迷惑をかけ、信用を失ってしまうからだ。勿論、資金調達も難しくなる。2020年4月の改正民法で連帯保証人制度の見直しがあり、連帯保証人の負担が幾分緩和されたが、法人破産をすると個人破産も同時に行わざるを得ないケースがいまだに多い。そうなると個人の信用情報が信用情報機関に5年~10年登録されてしまい、再起しようにも金融機関からの借り入れができないのだ。また已むを得ず「破産」をせざるを得なくなった場合にも、先立つものはお金だ。お金が用意できないと破産手続きにも進めない。しかしだからと言って「夜逃げ」だけは決してしてはいけない。夜逃げをしてしまうと再起の道が完全に閉ざされるからだ。まずは専門家の弁護士に相談することが重要だ。しかしながら、多額の連帯保証を抱えてしまった経営者の方でも「自己破産」せず、金融機関の理解を得ながら規模を縮小して何とか頑張られている方もいる。お客様がいて何とか売り上げがある程度確保できる場合には、安易に自己破産せず上手に経営を続けていければ、信用も失わず、自宅も失わず暮らしていける。高齢の経営者が自己破産して、再就職は現実問題として難しい。年金は差し押さえもされないので、慣れた仕事で自分のマインドを保ちながら仕事を続けるのが一番と私は考える。安易な「自己破産」はできるだけ避けたいものだ。

さて、廃業や倒産・破産があり得ることだと心得てほしく、説明が長くなってしまったが、上手に事業承継している企業も多い。その多くは常に自社の数値を把握し、分析、反省、改善を欠かさない。そのために、経営計画や承継計画も立て、常に5年先、10年先のわが社の姿を検証しながら進んでいる。最悪の出口を避けるためにも日頃から自社の数値を把握し、経営計画をしっかり立てて進んでほしい。そうすれば必ず最悪の出口は避けることができると確信している。そのための後方支援のお手伝いは、是非我々にお任せください。

 

2020年8月 3日 (月)

しっかりと「決算書」が読める社長になろう!

   当社では今年2月まで毎月事務所主催でセミナーを開催してきたが、今年は新型コロナウイルスの関係で年内のセミナーをすべて中止した。セミナーのテーマは経営に関するものが中心になるが、決算書の読み方については毎年必ずテーマに取り入れている。

   以前、年商が50億円もある社長が当社のセミナーに参加して「正直、決算書の見方が良くわからないのですよ。今更、基礎的なことを顧問税理士にも聞けないので、今日参加させていただきましたよ。」と話してくれた。私は驚いた反面、案外そのような社長が多いのではと考え、お会いする社長ごとに尋ねてみることにした。するとやはり「実は決算書の見方が今一わからない。」という答えが多かったのだ。

   そういえば京セラの稲盛会長も創業当時は決算書が読めなくて、必死で勉強したと話していた。見渡してみると経理畑出身の社長はほとんどいない。稲盛会長も技術畑出身だった。社長が営業畑か技術畑出身という方が多いようだ。決算書の読み方が苦手なのは、こんなところに原因があるのかもしれない。

  しかし、社長となった以上「決算書が読めない。」では済まされない。1996年負債総額220億円で倒産した熊本の元㈱佐藤工務店の社長は「わが社に一人でも貸借対照表が読める社員がいればこんなことにならなった。」と話していた。この話を顧問先の社長に話すと、その社長は「そもそも社員のせいにしていること自体甘いですよ。社長が貸借対照表を自らしっかり読めるように勉強しておけば良かったのではないですか。」と返してくれ、とても頼もしく思ったことがある。その社長は、三代目の社長だが、とても勉強熱心で、決算書も常に自分なりにしっかり分析されて、経営計画も立てている。このコロナ禍にも負けず業績も良い。

 決算書の中心は、貸借対照表と損益計算書だ。まずはこの二つの資料がしっかりと読めないとならない。多くの社長は損益計算書の売上と利益だけはしっかりと見るようだが、貸借対照表は毛嫌いして見ようともしない人が多い。しかし、貸借対照表には資産負債の状況が今どうなっているのか、これからどう手を打っていかなくてはならないかを知るための重要な経営指標がいっぱい詰まっている。

   しまってある決算書や試算表を引っ張りだし、貸借対照表の現金預金をしっかりと見てほしいと思う。そして月商の2か月分以上あるか、年間固定費の半分以上あるか、流動負債の半分以上あるか、借入金の半分以上あるかをチェックしてほしいと思う。何故なら、いざという時に頼りになるのはキャッシュだからだ。次に総資産から総負債を除いた純資産を見てほしい。この純資産が総資産に占める割合を自己資本比率というが、この比率が最低でも30%以上あるか確認してほしい。

   前述した㈱佐藤工務店はこの部分が弱かった。利益が出ても節税という名目で必要でないものまで購入していたため、内部留保は積み上らなかったのだ。この場合の自己資本比率だが、簿外資産の保険の解約金や土地の含み益のようなものは、加えて計算することが重要だ。逆に言うと、含み損がある場合は、これを控除して計算することになる。まずは、この2点をしっかり見ていただければ貸借対照表の読み方のコツはつかんだことになるので、まずは取り組んでもらいたいと思う。わからない時は気軽にお声がけください。いつも応援しています。

2020年5月26日 (火)

電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも社長の責任である。

   今回の新型コロナウイルス騒動はなかなか落ち着きそうもない。直接大打撃を受けている観光関連の産業や飲食店などは、かつてない業績の落ち込みで今後に不安を増大させている。この業績の落ち込みは、遅かれ早かれほとんどの業種に及んでくるだろう。何故なら、すべての業種は、何らかの形でつながっているからだ。どの業界にとっても対岸の火事ではない。コロナ禍は、過去に類を見ない経済への打撃を与えているのだ。

 そのような中、同じ飲食業でも「もうだめだ。」とあきらめている社長もいればユニークな手作り弁当販売に切り替えて売り上げをあげている社長もいる。またコロナが収まった時のことを考えて、飲食券やボトルを割引前売り販売して売り上げを確保している社長もいる。

   30年余り税理士をしてきた私の経験則だが、逆境に強い社長は、本能的にとも言えるくらい前に進もうとする。しかし、それはやみくもにではなく、環境の変化にどう対応したらよいか、どうすれば必要とされる企業でいられるかを必死に考えるのだ。このような時こそあらゆる知恵を総動員して、実行に移していくことが大事なのは言うまでもない。

   その時に先頭に立つのは当然トップの社長だ。社長が弱気になったり、あきらめているところは、業績も低下するだけで、そのような会社に縁あって勤めた社員も、悲劇としか言いようがない。逆境の時こそトップの社長の心意気が問われる。辛いかもしれないが、それが社長の宿命だ。

   かつての名経営コンサルタントの一倉定先生は、その著書で「電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも社長の責任である。」と言い放ち、「社長が知らないうちに起こったことでもすべて社長の責任なのだ。何がどうなっていようと、結果に対する責任はすべて社長が取らなければならないのだ。人の上に立つものは、部下が何をしようとそれはすべて自分の責任である。という態度がなければ、本当の意味で人を使うことはできないのである。部下の信頼を得ることができないからである。」と話している。中小企業の業績は、99%社長で決まると言われているが、今回ほど社長のリーダーシップが問われるときはないのではないかと考える。

   では、何をまずすべきかと問われれば、それは、何と言っても資金確保が最優先である。それもできるだけ低利で長期間の据え置きを前提に借りることが大事だ。まずは一番取引のある金融機関に相談して見ることが先決だ。中には借りたものは返さなくてはならないからと話す方もいるが、まずは借りて手元に置き、使わなかったら後日返せばよいだけである。その間の利息は保険料と思えば安いものだ。まずは、いろいろな制度を活用して、資金確保しておき、この時期を生き延びることが、社長、従業員いずれにおいても最大課題であるからだ。

 辛いことだが、どのような時でも社長は、業績の結果を外部環境や従業員のせいにしてはならない。すべては社長の責任であるということを肝に銘じて、覚悟を決めて、笑顔で取れる対策を着実に実行していかなければならない。同じ社長として応援しています。

 

2020年3月10日 (火)

地域企業の生産性はまだまだ上がる

  巷ではコロナウイルス騒ぎで人が集まる行事が次々に中止になっている。当社でも政府の方針に倣って、3月のセミナーを中止することにした。2月のセミナーはまだこの騒ぎが始まる寸前だったので、予定通り約50名の参加者で実施することが出来た。

 2月のセミナーのテーマは「地域企業の生産性はまだまだ上がる」で、私の古くからの友人である丹治克之氏に講師をお願いした。丹治克之氏はキャノン株式会社に36年間勤務、その間数々の生産革新のプロジェクトを成功させた。その成功体験に基づいた講話は参加者の共感を呼んだようだ。セミナー終了後のアンケートには、ほぼ全員の方が参加して良かったというコメントを残してくれた。

   私は「組織能力」の考え方と「WATCH&THINK」→現場をジーッと見て、むだを見つけ、排除する方法を考えるという手法に感動した。セミナーの中で紹介された東大ものづくり経営研究センターの藤本隆宏教授によれば、組織能力は「個々の企業に特有の属性であり、組織の中で広く継承される組織遺伝子であり、ルーチンの束である。組織の能力は競合他社が真似することが難しく、個々の企業の競争力や収益に影響を与え、長期的に企業間の格差を生み出す。」ということだ。わかりやすく言うなら、例えばトヨタはノウハウをすべて公開しているが、それをそのまま活用できる企業はないのはなぜか・・そこに組織能力の本質があるのだ。丹治氏は当社のセミナーのこともその事例として話してくれた。当社では平成7年から毎月セミナーを実施してきており、今回のセミナーが257回目だった。私も他の会計事務所さんからやり方を聞かれ、何度も教えたことがあるが、どの会計事務所さんも継続しているところはない。その力が「組織能力」というものだそうだ。端的に言えば「組織能力=方針を実行する現場のルーチン力」ということなので、時間はかかるがこの組織能力の構築を自社の経営戦略としてしっかり認識していきたいと思う。

   丹治氏は地域企業の現場改善の具体的手法としてワークショップ形式で取り組むことを勧めてくれた。ワークショップ形式とは自社に関わる各部署、関係機関が垣根を超え課題抽出、解決策検討、実践を重ねていく方法だ。また氏はワークショップ形式を取り入れる中で「WATCH&THINK」をメンバー全員で取り組むことが大事とも言っていた。ワークショップ形式での現場改善では「YWTMシート」を作成して課題を共有する。Y:今日やったことは何ですか?W:(やってみて)わかったことは何ですか?
T:(それを踏まえて)次にやることは何ですか?M:それをやるメリットは何ですか?
PDCAとは聞いたことがあるかと思うが、P(計画)がネックになって進まないことがあるので、取り組み易い「YWTMシート」を活用するのだ。これらの認識を全員で共有しながら次に進むということだ。その結果現場改善が進み生産性が上がれば、それはその会社の利益に直結していくことになる。今後ますます予想される人手不足時代に備える意味でもまずは現場改善に取り組むことをお勧めしたい。自社独自で難しい時はいつでも支援させていただきます。気軽にお声がけください。

2019年11月 5日 (火)

「将軍の日」・・一倉定語録・・その一

   今年も気が付けば残すところ2か月余り。時の経つのは早いと改めて感じる。当社の社長を対象とした中期経営計画教室である「将軍の日」も今年度の最終回を今月、無事に終えることが出来た。「将軍の日」では、午前中は私が講師を務めるが、いつも取り上げさせてもらうのが、一倉定先生の話だ。氏は、すでに20年前に鬼籍に入ったが、その功績は大きく、生前、氏の指導を受けた会社は5000社を超えると言われている。氏の基本方針は「ダメな会社はTOPがすべて悪い、人のせいにするな、部下のせいにするな、環境のせいにするな」である。空理空論で経営する社長や、利益だけを追求する社長に対しては、烈火のごとく怒り叱り飛ばし、多くの倒産寸前の企業を立て直した。氏は語る。「良い事業や悪い事業はない。あるのは良い社長と悪い社長だけだ。事業の結果は、社長の経営姿勢の現われだ。」氏は、企業が生き残る道は「変転する市場と顧客の要求を見きわめて、これに合わせて我社をつくりかえること」しかないと言っている。そしてそのために必要なものが、経営計画書だと言っている。以下、氏の語録を抜き書きで一部紹介する。

経営計画は、社員を変える前に社長自身を変える。というのは、経営計画によって社長は初めてわが社を知るからである。経営計画以外に、    会社全体を知る手段はない。というのが、私の経験を通しての実感である。経営計画によって、社長は自ら何をしなければならないかを知  り、同時に増収増益の道を知るのである。迷いは吹っ切れ、自信を持って事業を経営することができるようになるのである。

社長が、自らの未来像を明示せずに、社員はどうして自らの未来を考えることができるのか。社員の最大の不安がここにあるのだ。この不 安を取り除いてやることは社長の責任である。これは経営計画書を作ることによって自然に実現するのである。

リーダーシップの第一要件は「自らの意図を明らかにする」ことであるのは論をまたない。これを発揮するための最大のツールこそ経営計画   書なのである。社長の決意、目標、方針、行動要項などが明確に示されている。これに社員は動機づけられるのである。

わが社の未来を決めてしまう経営計画書に、時間を節約するというほど、間違った時間の使用法はないのである。

 以上氏の語録のほんの一部を紹介したが、まだ時間が取れないなどの理由で、経営計画書を作成していない社長は当社の「将軍の日」に申し込んでいただきたいと思う。事前に当社で準備して、当日は、終日アシスタントが付くので、気軽に参加してもらい、その日一日で五か年計画書をお持ち帰りいただいている。一人でも多くの方の参加を引き続きお待ちします。

2019年10月28日 著 者  税理士   千葉 和彦

2019年9月 3日 (火)

俺は税金を払う気はない!

    私は時折、T社長に初めてお会いした時のことをまるで昨日のように思い出す。あれは、顧問契約のためにT社長の会社を訪問した時のことで、もう20年以上も経つ。名刺交換が済むと社長は開口一番、私に「俺は税金を払ったことはないし、これからも税金を払う気はない。とにかく税金を払わないようにだけしっかり指導してくれ。」と言い放った。これはとんでもないところを紹介されてしまったと、一瞬で後悔したが、ここで怯んではいけないと思い、私は当時書物等で聞きかじった経営の知識を社長に話した。すると「君はほんとに机上の理論だけを勉強してきたようだ。俺は、生きるか死ぬか必死の思いで今日まできた。教科書にない知恵をだせと言っているのだよ。」と返され、その迫力に役者が違い過ぎると正直思った。そんなT社の年商は、当時4億円くらいだった。毎月、月末になると社長は必死の形相で資金繰りに走り回り、月末は誰も近づけないオーラを放っていた。私はそんな社長に、若さもあってか「社長、思い切り利益を出し、堂々と税金を払いましょうよ。会社は、そうすることでしか強くなれないのですよ。御社の10%にも満たない自己資本比率では、いつになっても社長は資金繰りに追われ続けますよ。」と嫌われるのを覚悟で言い続けた。
   現在では年商20億円以上、自己資本比率60%と優良企業に生まれ変わった。何年か前に決算を迎えるにあたって、私は社長に「社長、凄い利益です。少し節税しませんか?」と言った。すると社長から意外な言葉が返ってきた。「利益を出して、税金を納めなければ強い会社になれないと私に教えてくれたのは先生ではないですか?おかげさまで月末の資金繰りに追われることもなく先生の言ってくれたことを肌で感じています。今回の納税資金もきちんと資金繰りに入れていますので、余計な節税はしなくていいですよ」と力強く返答された。その時、私は深い感動を覚えた。社長さん方、T社のように、しっかり利益をだし、税金を払って、自己資本比率を上げ、強い会社を作っていきましょう。それこそが、まさしく優良企業への近道ですから。応援しています。

2019年8月29日  著 者  税理士  千葉 和彦

2019年2月 5日 (火)

会社設立から15年で上場!

  昨年から一般社団法人日本中小企業経営支援専門家協会(略してJPBM以後この名称を使用する。)という長い名称の団体の理事に就任した。

 

このJPBMの前身は、1986年に事業承継問題に関心を持つ税理士が集結して設立された「日本事業承継コンサルタント協会」である。当時私は開業したばかりだったが、すぐに会員になった。同じ時期に入会した先生が2人いるが、今でも懇意にさせていただいている。

 

その後2009年に会員を税理士に限らず9士業が参加する形でJPBMが誕生した。従って私の入会歴は30年以上に及ぶことになる。

 

今でもよく思い出されることがある。

 

当時の入会の条件は、相続のシミュレーションのソフトとハードを購入しなければならなかった。当時コンピューターは高価なもので、相続のシミュレーションソフトもかなり画期的なものだったが、その価格がなんと1000万円を超えるもので、開業間もない私は、資金繰りに四苦八苦した思い出がある。

 

今思えばその仕組みを仕掛けたのは、のちに登場する分林会長だったと思う。



  事業承継コンサルタント協会は、主として中小企業の相続問題をどう解決するかが主要なテーマだったが、「後継者がいない」という問題が日本全国から浮上してきた。そこで、当時協会の常務理事をしていた分林氏(現在、会長)が、1991年に、日本M&Aセンターを立ち上げた。

 

その15年後の2006年10月には東証マザーズに上場、そして07年12月には東証1部にスピード上場を果たし現在に至っている。私の事務所のセミナー講師に分林会長をお呼びしたのは、丁度上場の前年だったと記憶している。現在では、時価総額4000億円を超える優良企業に成長している。そして今後ますます成長していくだろう。



  後継者難という外部環境の追い風は、当然だが、それだけで上場は難しい。良い人材を獲得し、その人材に力を発揮してもらえるようにする。会長が若い社員に話していることがある。それは一度でも肉体的・精神的な限界まで仕事に挑戦してみる、ということだ。そういう経験を積んでいると後々、強さとなって生きてくる。

 

それを経験したことがある人とない人では、とても大きな差ができると考えているのだ。まさに量は質へ転化するである。最初から質を求めても意外と失敗するものだ。


  分林会長は経営に絶対必要な4ヵ条があると考えている。

 

①収益性(これがなくては、企業そのものが存続できない。顧客、社員、関係者に報いることができない。)

②安定性(貸借対照表を充実させておく必要がある。M&Aセンターの自己資本比率75%である。)

③成長性(将来に向かって成長していかなくては、企業は存続する意味がないと会長は考えている)

④社会性(迷ったとき「社会に対して正しいことをしているか?」会長はドラッガーが言ったこの言葉を、会社経営者だけではなく、社員一人一人も規範とすべきと考えている。)

 

この4つが揃った企業が良い経営を行っている企業で、揃っていない企業はいずれ存続できなくなる可能性が高いと言っている。我々も経営に携わるうえで、上記のことを胸に刻み、進んでいきましょう。そうすれば、たとえ上場はできなくても、それ以上に地域から喜んでいただきながら存続できる会社になれると信じています。一緒に頑張りましょう。

 

 

 

2019年1月31日 著 者   税理士  千葉 和彦

より以前の記事一覧