新年おめでとうございます。今年も「事業承継対策」を大きく前進させましょう。

新年おめでとうございます。

いよいよ2025年が始まりましたね。

今年の皆さんの目標は決まりましたか？当事務所では年初ミーティングにスタッフ各人から今年の目標を提出してもらっています。

当社の経営理念の一つに「職務を通じて自己の成長に本気で取り組む」を掲げています。

ですから業務を通じて少しでも自分の成長が感じ取れるような目標を掲げてほしいと常に話しています。

私個人は今年も関与先様のスムーズな事業承継の支援をしながら自分も成長していきたいと考えています。

　中小企業の事業承継はこの10年間がさらに正念場です。

なぜなら第一次ベビーブームに生まれた人たちが、本年一斉に後期高齢者となる75歳を迎えるからです。

最近ではM&Aも急激に増えてきました。国内のM&A仲介業者も約300社に上り、不祥事も多発しています。

とことん寄り添って、よい相手を探してくれるところもあれば、とにかく成約させれば後のことは知らないという業者までおり、まさしく玉石混交です。

希望に合わない内容なのに高額な報酬だけ払わされ、後で後悔しても後の祭りです。

そうならないようにしっかりした良心的な仲介会社を選択し用心を重ねて取り組まなければなりません。

　親族に後継者がいる場合は、まずそのことだけでも大いに感謝しなければなりません。

それは後継者がいるということだけで恵まれているからです。

後継者がいる場合には、いかに上手に経営権を引き継ぐかが重要です。

経営理念、社内組織、取引先を中心とした利害関係者、未来計画、自社株を中心とした事業用財産をバランス良く引継げるかが勝負となってきます。

とても社長一人が片手間でできることではありません。

そのような時こそ我々がしっかりと伴奏支援して行きたいと思います。

財産の引継ぎの中で大きな要素を占めるのが自社株です。

非上場株は市場で流通していませんので、現金化が難しく、相続時に額面10倍から30倍で評価されるケースも珍しくありません。

そのままにしておくと先代の相続時に多額の相続税が課せられ後継者がスムーズに引き継ぐことができなくなることもあります。

余談ですが上場企業のオーナー社長でも油断はできません。

毎日の取引高の少ない会社では、一度に市場で現金化すると、株価の急落を招いて他の株主の不安をあおり、信用が失墜してしまう恐れがあるからです。

　経営者の皆さんの財産を見させていただくと優良企業になればなるほど経営者個人の財産のうち全体の約80％は自社の株式という方が多いのに驚きます。

経営者個人の相続対策は自社株式をいかに調理するかで決まってくると言っても過言ではないでしょう。

紙面の都合上次回に自社株問題を書かせていただきます。

　経営者の皆様、そのご家族、社員の皆様のご多幸を心よりお祈り申し上げます。今年もよろしく願いします。

常に未来を見つめながら攻め続けることが運を呼ぶ！

「経営者にとって一番大事なことは、会社を潰さないことだ。」は誰に聞いても異論はないようだ。

確かに会社は良く潰れる。起業した会社が20年で半分になり、40年でその半分になる。50年を超える会社は珍しいくらいだ。

創業100年以上が「老舗」と呼ばれているが、わが国では5万社から10万社存在すると言われる。

約250万社の会社がある中での10万社だからすごいことだと思う。

今月我社も創業40周年ということで塩釜市長、塩釜商工会議所会頭から表彰状と玉虫塗（1933年創業の東北工芸製作所製造）の盾を頂いた。

早速、事務所の玄関に飾らせてもらった。表彰式には浦霞醸造元の㈱佐浦社長も参加されていた。驚くことに創業300年ということだ。ほんとに素晴らしいことだと感動した。経営者は皆同じだと思うが、私も振り返ると駆け足の40年だった。

珍しい域に入るにはあと10年。身を引き締めて頑張らねばと思った。

経営者ならだれでも、自社の存続・発展を願い、必死で経営を続けている。それでも予想していないことが日夜生じるのが経営だ。その時、どう対処するかが社長の手腕にかかっている。例えば自社の有力取引先の倒産だ。

当然、自社は多額の売掛金が回収不能に陥ってしまう。そこで金融機関との付き合いが非常に大事になる。私も先日とある銀行さんから「先生の会社は、当行からの借入金がまったくありませんね。」と言われハッとした。

金融機関からは、ある程度の借入をして継続しておくと、いざという時に助けてもらいやすくなる。特に日本政策金融公庫からの借入金はできるだけ継続して借り続けた方が良い。少々業績が落ち込んでいてもいざという時にスムーズに貸してもらいやすい。

無借金経営は経営者にとって理想ではあるが、金融機関としては、借入を全くしない会社より、借入をして、きちんと返済できる会社の方を評価するようだ。

決算書では、経常利益が出ていることが望ましいことは勿論だが、金融機関は貸借対照表の自己資本すなわち純資産を重視する。まずは、最低でも自己資本比率30％以上（時価で）は確保したい。

最後に、経営者は孤独であり、相談相手もいないことが多い。決断を迫られた時は、身近にいる税理士、弁護士などの士業や金融機関についつい相談してしまうものだろう。

しかしそれらの話は参考程度にしてほしい。相談相手は誰も経営をしたことがないのだ。彼らには経営者が資金繰りに厳しい時の気持ち、新規事業に投資するときの覚悟、危機を乗り切った時の醍醐味、期待していた社員に辞められた時の気持ち、いくら頑張っても売り上げが上がらない時の焦燥感など分かりようもないからだ。

私は事務所を開業した時、少しでも経営者の気持ちを理解できるようになりたいと思った。事業といえる組織の最小単位と思われる30人規模を目指したのはそのような理由からだ。

一般に、士業は過去の整理を得意とする人種であり、経営者は常に未来を見ている人種とその立ち位置は大きく異なる。

私はその意味で経営者と一緒に未来を見ながら伴走できる事務所をこれからも目指していきたいと考えている。

経営者の皆さん一緒に頑張りましょう。

「将軍の日」から「伴走支援」に向けて

2023年5月にコロナウイルス感染症が5類に移行されるまでは、「将軍の日」を中止せざるを得ず、移行後も、1社だけ参加していただくという形を取っていましたが、今月は、久しぶりに複数社参加による「将軍の日」を開催しました。

「将軍の日」では社長に一日かけて自社の強み、弱みをじっくり考えてもらい、これから先の自社の計画を自ら立てていただきます。

普段、社長が頭の中だけで思い描いていることをアウトプットする日、隠れている問題点を引き出す日とも言えます。

私たちもお手伝いはしますが、主役はあくまで社長です。

「5か年計画を立てて見ませんか」と誘いすると「当社の事業は5年先なんて予想もできないし、3ケ月先考えるので精一杯ですよ。」とか「そんなことの日に貴重な一日を無駄にできませんよ。」とか「僕は数字に弱く、事業計画などはまるっきりだめです。」等々・・経営計画を立てることに消極的な社長が結構いらっしゃいます。

もちろん我々は神でも占い師でもないので、当然先のことはわかりません。

しかし、勘違いしてはいけません。

経営計画とは将来を予測することではありません。

自社の「目標を設定」することです。

目標を設定しなければ、船が羅針盤を持たず荒波を航海するようなもので、遅かれ早かれ沈没は避けられないでしょう。

また予測はできないというものの、人件費などある程度予測できる経費もあると思います。

以前参加された社長さんの中に、これから自社の業界はますます厳しくなるからと5年後の売り上げが半分になる計画を立てた社長がおられましたが、5年後その通りになりました。

「目標設定」を誤った結果です。

外部環境は経営に大きな影響を及ぼしますが、その変化にどれだけ適応できるかは、内部環境にかかってきます。

そしてその内部環境は自助努力でしか整えることが出来ません。

優秀な人間を採用し、社長自らがお客様訪問を繰り返せば外部環境が悪くてもそれなりの結果がだせます。

お客様が何を望んでいるかいち早く知ることができ、ライバル企業に先駆けて手を打つことが出来るからです。

経営計画はそれを実現するためのツールです。

夢を実現させるためには、5か年計画を単年度計画に落とし込まなければなりません。

単月ごとに目標達成のための行動計画を立て実行し、毎月、行動結果を確認しながらその都度、軌道修正をしていきます。

その繰り返しが目標の数値に近づく秘訣になるのです。

しかし、この行動のチェックは毎日業務に追われている社長一人でできるものではありません。

これは、どんな優秀な社長でも同じです。すなわち、第三者によるチェックが必要です。

第三者にチェックをしてもらい、計画と実績の差について一緒に考えていくことが目標に近づく一番の近道です。

この第三者が私たち会計事務所であり、社長に伴走できるのは私たちだけと自負しております。

まずは「将軍の日」からですが、今後はチェックを希望する参加者の会社にはできる限りのフォローをさせていただきます。

この「伴走支援」を希望する社長がおられましたら、いつでも気軽にお声がけください。 

私のアルバイトの思い出

顧問先の社長さん方も若いころは様々なアルバイトをされた経験をお持ちかと思います。私も若いころから様々な業種のアルバイトをしてきました。不謹慎な話ですが、アルバイト中は何度も時計を眺め終了時間が来るのをひたすら待ちわびたものでした。それはどんな仕事でも同様でした。ただ塾の先生のアルバイトをした時だけは、時間も気にせず夢中になって取り組んでいたことを覚えています。それにはこんな理由がありました。私が世話になった塾の塾長はとても魅力的な方で、私のようなアルバイト学生にまで、塾を作った塾長の思いや、生徒に対する思いを切々といつも語ってくれる方でした。また塾は優秀な生徒よりも、いわゆる落ちこぼれと言われる生徒に力を入れており、塾長は時間外も家庭訪問までして親御さんに会いに行ったり、生徒を休みの日に自腹で、遠足や美術館に連れて行ったりしていました。日頃から思いを聞き、実際に努力する塾長の姿を目の当たりにしていた私は、少しでもそんな塾長の思いを達成できるようにお手伝いをしたいと心から思いました。アルバイトとは言え、一生懸命になれたのは、そういうことがあったからだと思います。

アルバイトと言うと、比較的単純作業が多いですから、指示する側も機械的に、指示してしまうのが一般的です。アルバイトをする側も時間で割り切ってその分だけ部品のように働くというのが当たり前かもしれません。しかし、業務内容は単純でもその仕事をしてくれる人が居なければ、会社は回りません。やはり、会社の基本姿勢と目指すべきところを話し、その実現のためにたとえ単純作業と言えども、我社にとっては、なくてはならない重要な業務の一役を担ってもらっているのだと言うことを説明してほしいと思います。そうすれば人材次第ではブックオフさんのようにパートさんから社長が生まれることもありえるのだと思います。

我社がどこに行こうとしているのか？我社の5年後、10年後はどのような会社になることを目指しているのだろうか？そのために今我々社員がすべきことは何なのか？心ある社員なら知りたがっているはずです。その思いに答えるためには、社長ははっきりと将来の姿を社員に示せるように日頃から考え、明確な経営計画書を作っておかなければなりません。経営計画書を作成することは、社長がしなければならない3大業務の一つです。使命と言ってもいいでしょう。計画を立てずに経営をすることは、羅針盤を持たずに航海する船と一緒です。我社の5年後、10年後はどのような事業の取り組み方をしているか。その時会社の規模はいくらぐらいにするか。その時の社員の待遇はどうするのか。それらのことを明確に社員に示せない限り、やる気のある社員も動きようがありません。

どんなにオールマイティな社長でも、一人でできることは限りがあります。社員の協力なくして目標は実現できません。会社をリードするのは社長ですが、実践は何と言っても組織力がものを言います。会社を大きくしてきた社長は、会社を大きくする秘訣は組織力でしかないと異口同音に話しています。人材不足と騒がれていますが、良い人材を確保し、また、良い人材になってもらえるように、社長の仕事をしましょう。

家族信託の活用

　当事務所では10年程前からこの「家族信託」に取り組んできたが、ここ数年でやっと周りにも浸透し始めた感がある。「家族信託契約」とは、家族に財産を信託して管理してもらうことで、受託者が親族で受けることが多いため「家族信託」と言われる。例えば下図のように委託者が父親で、受託者が長男、受益者は父親が健在のうちは父親で、死亡した際の次の受益者を指定しておくというものだ。この場合、信託契約を終了させることもできるが、指定された次の受益者で信託を継続していくことも可能だ。それに対して「商事信託」とは、信託会社や信託銀行に財産を託して管理してもらう形だ。信託会社や信託銀行は、営利を目的にするため、報酬も当然発生する。

　家族信託で一番多い活用法は、「認知症対策」である。認知症になると、遺言や不動産取引、相続税対策などが一切できなくなる。もちろん銀行口座も凍結され（家族が施設費用を引き出すなどに限り一部引き出しが認められつつあるが、資金使途の証拠資料を提出しなければならず手続きが面倒だ。）やむなく成年後見人を立てざるを得ないが、成年後見人は本人の財産の保護が目的なので、施設の費用を引き出すことはできるが、相続対策のためにアパートを建てることなどの行為は本人の財産を減らすことになるので出来ない。

　それに対し、信託にしておけば、自宅（自宅を信託しても権利として当然住み続けることはできる。）、アパートの建築や大規模修理や場合によっては売却までも受託者が実行することができる。

　この「家族信託」だが、当然のことながら家族に信頼して財産を託せる人がいないと成立しない。勿論この場合親族でなくて信頼している友人でも構わないが、現実には難しいと考える。ただ事業オーナーの場合には、自社の別法人（一般社団法人・不動産管理法人など）を受託者として、更に信託監督人を選任しておく方法を活用して信託契約する方法がある。その場合の信託契約も委託者（父親）と受託者（別法人）の間の信託契約はできるだけシンプルな形にして、信託監督人には事例の取り扱いが多い税理士、司法書士へ頼み、しっかり公正証書にしておく形を勧める。自分でできないこともないが、色々と落とし穴があるので、注意が必要だからだ。皆さんの早い決断を祈ります。

持株会社を活用した事業承継対策

持株会社は経営戦略の一つとして作られ活用されるのが本来の目的だが、昨今は事業承継対策として活用されるケースも多い。一般的なケースは、後継者が新規会社を立ち上げ、その新規会社が金融機関から融資を受け、先代の持っている株式を買い上げ、自分が承継する会社をその新設会社の子会社とするのである。そこで新設会社は持ち株会社として機能することになるのである。金融機関からの融資額はかなり多額になるケースが一般的で、その返済原資は、子会社からの配当になる。かなり業績の良い優良会社が子会社でないと成り立たないスキームでもある。しかし、その効果も大きいことは間違いない。まず先代が保有していた株式を売却することにより自社株式は相続財産からはずれるため、遺留分の対象にもならない。また、株式は売却されてしまうので、当然のことながら株価が以後、いくら上昇しようと心配はなくなる。また、ここで、先代は多額のキャッシュを手にすることになり、そのキャッシュを老後資金の確保、相続税の財源などにすることもできる。

　注意点としては、先代が株式を後継者の持株会社に譲渡する際に、譲渡所得税等の課税を受けるケースが多く、その税金を差し引いた手取り額は、さらに先代が使い切れなかった分に対して後継者が相続税の課税を受けることになる。また事業会社の業績悪化等により、返済に見合う配当が出せず、返済が出来なくなってしまうリスクもあることに十分留意すべきである。このスキームを活用する場合は、これらのリスクも十分に考慮しておかねばならない。

　そこで同じ持株会社でも借り入れをせずに、現金も使わずに、持ち株会社を作る方法がある。株式移転という方法だ。現在の事業会社の株主が、全員その新会社に株式を現物出資し、その対価として新会社の株式をもらう方法である。従って、新会社の株主もその事業会社の株主構成と同じ形になる。ただ、前の手法と違い、ここではもう一仕事必要になる。それは、先代から後継者は新会社の株を譲ってもらわなければならないのだ。しかも、後継者は、先代からその株式を譲り受けるにあたって、できるだけ株価を引き下げることが重要だ。引き下げる方法としては、いろいろ考えられると思うが、例えば、一例としてだが、その持株会社が事業会社の不動産を買い取るなどである。その時に、はじめて借入を活用することになる。不動産の場合だと3年後に相続税評価額になるから、時価と評価額の乖離でほぼ間違いなく自社株式の評価は引き下げられるのである。そして評価が下がった時点で、先代の株式を贈与等で異動させるのだ。

　いずれにしても、持株会社を作る場合は、注意点がいろいろあるので、事前に当事務所にご相談ください。

最近は、急に朝晩は冷え込むようになってきました。お身体ご自愛ください。

新型コロナ後を見据えて、今こそ社員教育に取り組もう！

　先日お会いした社長が言うには、最近急に、会社への入社希望者が増えだしたとのこと。それで面接日を決め、どこから応募してきたかを聞くと東京からという人が多いので、少し後ずさりしてしまうと言っていた。

　私は、その社長の話を聞いてコロナ後の人の流れが「大都市から地方へ」という流れが始まっているのかもしれないと感じた。「地方から大都市へ」という人の流れは、過去の常識となり、今後は、地方への流れが強くなってくるのではないかと。今やITの進化は日進月歩で、ITツールを活用すれば、どこでも仕事もこなせるし、生活コストが安く、3密を避けられる地方への流れが容易に予想される。先日、内閣府で発表された調査では、テレワーク経験者のうち、4人に1人が地方移住への関心を高めているという。

　そう考えると、地方企業の人材確保に明るい兆しが見えそうだが、決してそのようなことはない。その理由は、第一に日本の人口減少傾向だ。また第二に外国人人材の減少である。近年、海外実習生などの外国人が、地方の中小企業の重要な働き手になってきていることは否めない。


　政府も2019年4月から特定14業種での特定技能資格の創設などで積極的に外国人受け入れに力を入れてきたが、今回のコロナ禍で見直される可能性が高い。地元の中小企業は、相変わらず人材不足に悩まされることは変わらない。そこで、やはり今やるべきことは社員教育だと私は思う。今いる人材の能力を最大限引き出しているか、会社にとって生産性をもたらす仕事の与え方になっているかを再考する絶好の機会ではないかと考える。

　人材教育には、社員個々のスキルアップ、能力アップは当然重要だが、より重要なことは、組織能力の向上である。組織能力を向上させるためには、社員全員のベクトルを同じ方向に向かわせなければならない。社員が不安になっているときこそ、会社がなにを目指しているのか、どこに向かっているのかを社長が先頭に立って指し示すことが大事だ。

　そこで重要になってくるのは、会社の「経営理念」で、その理念が社員の一人一人に浸透していなければならない。具体的には毎朝朝礼で唱和をしたり、ミーティング時にも開始前に唱和していくなど、社員一人一人が「経営理念」に触れる機会を増やすことが必要だ。どんな立派な「経営理念」でも社員に浸透していなければ、「絵に描いた餅」だからだ。個々のスキルアップや能力アップを目指す社員教育は、ただやみくもに行うのではなく、この「経営理念」に沿って戦略的に取り組まなければならない。

　反復するが、今この時期こそ社員教育の時期だということを再認識して経営に取り組んでもらいたいと思う。

電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも社長の責任である。

   今回の新型コロナウイルス騒動はなかなか落ち着きそうもない。直接大打撃を受けている観光関連の産業や飲食店などは、かつてない業績の落ち込みで今後に不安を増大させている。この業績の落ち込みは、遅かれ早かれほとんどの業種に及んでくるだろう。何故なら、すべての業種は、何らかの形でつながっているからだ。どの業界にとっても対岸の火事ではない。コロナ禍は、過去に類を見ない経済への打撃を与えているのだ。

　そのような中、同じ飲食業でも「もうだめだ。」とあきらめている社長もいればユニークな手作り弁当販売に切り替えて売り上げをあげている社長もいる。またコロナが収まった時のことを考えて、飲食券やボトルを割引前売り販売して売り上げを確保している社長もいる。

   30年余り税理士をしてきた私の経験則だが、逆境に強い社長は、本能的にとも言えるくらい前に進もうとする。しかし、それはやみくもにではなく、環境の変化にどう対応したらよいか、どうすれば必要とされる企業でいられるかを必死に考えるのだ。このような時こそあらゆる知恵を総動員して、実行に移していくことが大事なのは言うまでもない。

   その時に先頭に立つのは当然トップの社長だ。社長が弱気になったり、あきらめているところは、業績も低下するだけで、そのような会社に縁あって勤めた社員も、悲劇としか言いようがない。逆境の時こそトップの社長の心意気が問われる。辛いかもしれないが、それが社長の宿命だ。

   かつての名経営コンサルタントの一倉定先生は、その著書で「電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも社長の責任である。」と言い放ち、「社長が知らないうちに起こったことでもすべて社長の責任なのだ。何がどうなっていようと、結果に対する責任はすべて社長が取らなければならないのだ。人の上に立つものは、部下が何をしようとそれはすべて自分の責任である。という態度がなければ、本当の意味で人を使うことはできないのである。部下の信頼を得ることができないからである。」と話している。中小企業の業績は、99％社長で決まると言われているが、今回ほど社長のリーダーシップが問われるときはないのではないかと考える。

   では、何をまずすべきかと問われれば、それは、何と言っても資金確保が最優先である。それもできるだけ低利で長期間の据え置きを前提に借りることが大事だ。まずは一番取引のある金融機関に相談して見ることが先決だ。中には借りたものは返さなくてはならないからと話す方もいるが、まずは借りて手元に置き、使わなかったら後日返せばよいだけである。その間の利息は保険料と思えば安いものだ。まずは、いろいろな制度を活用して、資金確保しておき、この時期を生き延びることが、社長、従業員いずれにおいても最大課題であるからだ。

　辛いことだが、どのような時でも社長は、業績の結果を外部環境や従業員のせいにしてはならない。すべては社長の責任であるということを肝に銘じて、覚悟を決めて、笑顔で取れる対策を着実に実行していかなければならない。同じ社長として応援しています。

生保業界に激震・・全損保険の販売停止

　 2019年2月14日「全損型保険、販売停止！」の報道が各紙に取り上げられた。

ここ数年、節税だけが前面に押し出された「全損型保険」の大量販売を国税、金融庁が問題視し、各生保会社に税務通達の見直しを通知、生保各社が即時に販売を停止したのである。

生保のプロ代理店の方の中には、涙目で今後何を売っていったら良いのかと途方に暮れている方もいる。それほど今回、各保険会社が販売停止をした全損タイプの保険いわゆる「節税保険」というものが、多くの中小企業の経営者の支持を受け販売されてきたのだ。

   経営はリスクに囲まれており、いつ何が起こるかわからない。そのため、その防衛策の一つとして保険ほど心強いものはないというのが正直な感想だ。

自分の会社の借入金や固定費などを踏まえ、会社を取り巻くリスクに備えた必要保障額を計算し、保険に入っておけば、企業本来の目的である「存続と発展」を実現することができる。経営者の死亡や自然災害がすぐに会社の倒産につながらないようにしておくことこそが、社員や家族をかかえている会社にとっては必須であり、これが本来、企業保険が「企業防衛」と言われる所以でもある。

しかも、同時に節税もできるとなれば、保険の魅力は大きい。「節税、貯蓄、保障」を備えた商品は、周りを見渡す限り保険以外になかなか見当たらない。今回は、その「節税」面だけを強調した販売方法に国税、金融庁のメスが入ったのであるが、再度、保険本来の「保障」機能を見直し、企業を取り巻く将来のリスクに備えるという保険機能の原点に立ち返り、自社の必要保障額等を見直す良い機会ではないかと考える。

　 そこで、生命保険ではないが、国が運営する「中小企業倒産防止共済」（経営セーフティ共済）の活用も見直してはいかがだろうか？名前の通り、取引先が倒産した場合には、掛金の10倍まで融資が受けられ、連鎖倒産を避けるためのものであるが、その掛金は、掛け捨てではなく積立で、解約するとほとんど戻ってくる。

その掛け金は、月額5000円から20万円までの範囲で自由に選択でき、年払い（前納）することもできる。掛金総額が800万円まで積み立てることができる。このセーフティ共済の掛け金は、前に述べたように、積立なので、本来、税務上は損金（必要経費）にはならない。しかし、国はこのセーフティ共済への加入促進のため掛金の全額損金を認めている。生保ほどの全損のインパクトはないが、これらの活用も再度見直してはいかがだろうか。

  今回、急な通達改正が予定されているが、今までも何度か経験してきたことだ。ここは、慌てふためかず、冷静に、成り行きを見守りながら、企業の本来の企業防衛としての保険の原点に立ち返り、自社の必要保障額をしっかり見直していこうではありませんか。

　保険は、企業防衛のほかにも相続税の納税資金準備や遺留分対策としても有効（もちろん法定相続人1人につき500万円の非課税枠があるのは従来通りである。）であり、活用のメリットは大きいので、継続して保険の活用をすべきだと思う。応援しています。

2019年4月1日　　　著　者　　税理士　　千葉　和彦

会社設立から15年で上場！

  昨年から一般社団法人日本中小企業経営支援専門家協会（略してJPBM以後この名称を使用する。）という長い名称の団体の理事に就任した。

このJPBMの前身は、1986年に事業承継問題に関心を持つ税理士が集結して設立された「日本事業承継コンサルタント協会」である。当時私は開業したばかりだったが、すぐに会員になった。同じ時期に入会した先生が2人いるが、今でも懇意にさせていただいている。

その後2009年に会員を税理士に限らず9士業が参加する形でJPBMが誕生した。従って私の入会歴は30年以上に及ぶことになる。

今でもよく思い出されることがある。

当時の入会の条件は、相続のシミュレーションのソフトとハードを購入しなければならなかった。当時コンピューターは高価なもので、相続のシミュレーションソフトもかなり画期的なものだったが、その価格がなんと1000万円を超えるもので、開業間もない私は、資金繰りに四苦八苦した思い出がある。

今思えばその仕組みを仕掛けたのは、のちに登場する分林会長だったと思う。

　 事業承継コンサルタント協会は、主として中小企業の相続問題をどう解決するかが主要なテーマだったが、「後継者がいない」という問題が日本全国から浮上してきた。そこで、当時協会の常務理事をしていた分林氏（現在、会長）が、1991年に、日本M&Aセンターを立ち上げた。

その15年後の2006年10月には東証マザーズに上場、そして07年12月には東証1部にスピード上場を果たし現在に至っている。私の事務所のセミナー講師に分林会長をお呼びしたのは、丁度上場の前年だったと記憶している。現在では、時価総額4000億円を超える優良企業に成長している。そして今後ますます成長していくだろう。

　 後継者難という外部環境の追い風は、当然だが、それだけで上場は難しい。良い人材を獲得し、その人材に力を発揮してもらえるようにする。会長が若い社員に話していることがある。それは一度でも肉体的・精神的な限界まで仕事に挑戦してみる、ということだ。そういう経験を積んでいると後々、強さとなって生きてくる。

それを経験したことがある人とない人では、とても大きな差ができると考えているのだ。まさに量は質へ転化するである。最初から質を求めても意外と失敗するものだ。

  分林会長は経営に絶対必要な4ヵ条があると考えている。

①収益性（これがなくては、企業そのものが存続できない。顧客、社員、関係者に報いることができない。）

②安定性（貸借対照表を充実させておく必要がある。M&Aセンターの自己資本比率75％である。）

③成長性（将来に向かって成長していかなくては、企業は存続する意味がないと会長は考えている）

④社会性（迷ったとき「社会に対して正しいことをしているか？」会長はドラッガーが言ったこの言葉を、会社経営者だけではなく、社員一人一人も規範とすべきと考えている。）

この4つが揃った企業が良い経営を行っている企業で、揃っていない企業はいずれ存続できなくなる可能性が高いと言っている。我々も経営に携わるうえで、上記のことを胸に刻み、進んでいきましょう。そうすれば、たとえ上場はできなくても、それ以上に地域から喜んでいただきながら存続できる会社になれると信じています。一緒に頑張りましょう。

2019年1月31日　著　者　　　税理士  千葉　和彦