キャッシュフロー計算書

2015年9月23日 (水)

売掛金管理の徹底(黒字化・資金繰り改善)

 黒字化や資金繰り改善のためには、何から着手すればよいでしょうか。月次決算の一つひとつの勘定科目の数値をよく吟味することで、そのヒントが見えてきます。
 例えば、それほど売上が伸びていないのに、売掛金が急増している場合は、その中味をよく吟味しましょう。

 

1.請求書は、毎月確実に発行していますか?

 売掛金の回収漏れがないように、請求書は決まった様式で毎月一定日(毎月20日締め、月末締めなど)に必ず発行していますか。
 請求書の発行が遅れたり、請求内容(価格・数量、送料負担等)に誤りがあると、クレームにもつながり、それが原因で得意先の支払が遅れることにもなりかねません。
 売上、返品や値引きがあれば、すぐに売上の計上や修正が行われるよう、営業と経理の連絡を密にして、売上の計上漏れや請求ミスをなくしましょう。
 また、値引きは、売上や利益の減少にもつながりますので、注意が必要です。

<<売掛金管理のポイント>>

①売上や返品・値引きの情報が営業から経理へきちんと伝達され、漏れなく処理されている。

②請求書は、決まった様式で毎月一定日に必ず発行している。

③送料の負担(自社か相手先か)明確になっている。

④得意先ごとの売掛金残高を確認し、回収漏れがあれば、すぐに対応している。
 

 

2.得意先ごとの売掛金残高を確認していますか?

 売上が伸びているときは売掛金の残高も大きくなりがちですが、売上が伸びていないにも関わらず、売掛金が増えているような場合があります。これは、売上があっても代金回収が進んでいないということですから、それだけ資金繰りは苦しいはずです。

 得意先ごとに売掛金残高を確認し、回収遅れがないか確認します。そして、回収が遅れている得意先については、「なぜ、遅れているのか」その原因と責任者をはっきりさせ、いつ、どのように回収するか、対応策まできちんと決めましょう。

 回収遅れの原因が自社にあるような場合は、早急に手を打ちましょう。また、未回収の長期売掛金は、金融機関から不良債権とみなされる可能性もあるため、注意しましょう。

<<自社に原因がある例>>

①回収遅れに対する責任やルール等が不明確なため、対応が遅れている。

②営業担当者が、成績(売上)アップのため、支払のよくない取引先にも販売している。

③自社のクレーム対応等が不十分なため、取引先から支払を見合わされている。

④返品・値引きなどの漏れや請求金額の誤りがあり、取引先から支払を見合わされている。

⑤営業担当者への業績評価が売上のみで回収が評価の対象になっていないため、回収が疎かになっている

2014年5月 6日 (火)

役員報酬(定期同額給与)改定時の注意点

 会社の業績が変化すると、期中であっても、毎月支払う役員報酬の改定(増額・減額)を検討する可能性がありますが、改定の理由によっては、税務上、その一部が損金として認められない場合があります。
 
1.損金算入ができる定期同額給与とは?
 法人税法では、役員報酬や役員賞与を「役員給与」といいますが、毎月、一定額を支給する役員報酬については、次の要件を満たせば、定期同額給与として損金算入が認められています。(税務署長への届出は不要です。)

[定期同額給与の要件]
 ①支給期間が一ヶ月以下の一定の期間ごとであること(実務上は月払いが一般的)
 ②その各支給時期における支給額が事業年度を通じて原則同額であること
2.定時株主総会での役員報酬の改定
 上記のように定期同額給与の要件は、月々の支給額が事業年度を通じて原則同額であることであり、事業年度の途中に増額や減額をすると、原則としてその一部が損金として認められません。

;ただし、決算終了後の定時株主総会など、毎年所定の時期に行われる改定(通常改定)で、次の要件を満たす場合、定期同額給与とみなされ、全額を損金にすることができます。

[通常改定で定期同額給与とみなされる要件]
①期首から原則3ヶ月以内(3月決算法人なら6月末まで)に行う改定であること
②事業年度内において、改定前の毎月の支給額が同額であること
③事業年度内において、改定後の毎月の支給額が同額であること

  例えば、役員報酬の支給日を毎月末とする3月決算法人が、5月25日開催の定時株主総会において、報酬額を60万円から70万円に 増額する決議を行い、総会直後の5月31日または翌月の6月30日から支給する場合は、増額後の70万円全額が損金として認められます。
3.業績悪化を理由に役員報酬を減額する場合
 業績や資金繰りが悪化したことで、事業年度の途中に、役員報酬(定期同額給与)の減額を検討することもあると思います。このような場 合、減額の理由として、やむを得ず役員報酬を減額せざるを得ない事情があれば、減額後も全額が損金として認められます。

[やむを得ず減額せざるを得ない事情とは?]
   ①財務諸表の数値が相当程度悪化した
   ②倒産の危機に瀕している
   ③経営悪化により、第三者である利害関係者(株主、債権者、取引先等)との関係上、役員給与を減額しなければならなくなった

※一時的な資金繰りの都合、あるいは単に予算を達成できなかったといった理由は、やむを得ない事情には含まれません。
4.業績悪化による減額としては、次のような場合が考えられます。
  例1)銀行との間で借入金の返済期限延長や条件緩和(リスケジュール)をするため、役員報酬を減額しなければならなくなった。
   銀行との交渉時に作成した返済計画、資金繰り表などで減額の理由を明らかにしておきます。
                        
  例2)業績や財務状況、資金繰りが悪化したため、取引先等からの信用を維持・確保するために、役員報酬の減額を盛り込んだ経営改善計画を策定した。
   減額する金額や期間、減額による効果など、取引先等が納得する経営改善計画であることが必要です。
 
5.その他の業績悪化による改定
 次のようなケースも業績悪化改定事由に該当すると考えられますが、あくまでも客観的な状況によって判断します。客観的な状況がない単なる将来の見込みにより役員給与を減額した場合は該当しません。
  例1)売上の大半を占める主要得意先の経営悪化により、その事業規模を縮小せざるを得ない状況にあることが判明し、数か月後には当社の売り上げが激減することが避けられない状況が生じた場合において、
   現状では売上などの数値的指標が悪化しているとは言えないが役員給与の減額などの経営改善策を講じなければ客観的な状況から今後著しく悪化することが不可避である場合。
  例2)主力製品に瑕疵があることが判明して、今後多額の損害賠償金やリコール費用の支出が避けられない場合。
 
6.役員給与減額の際の注意
①経営上の数値的指標が著しく悪化した
 役員給与の減額にあたり、会社経営上の数値的指標の著しい悪化が不可避と判断される客観的な状況としてどのような事情があったのか、経営改善策を講じなかった場合の指標を改善するために具体的にどのような計画を策定したのか、といったことを説明できるようにする必要があります。
②役員が病気等により職務の執行が一部できなくなった
 役員が病気で入院したことにより当初予定されていた職務の執行が一部できなくなった場合に、役員給与の額を減額することは臨時改定事由による改定と認められます。
   また、従前と同様の職務の執行が可能となったことにより、取締役会の決議を経て入院前の給与と同額の給与を支給する改定についても、「役員の職務の内容の重大な変更その他これに類するやむを得ない事情」として臨時改定事由による改定と認められます。
                        
国税庁「役員給与に関するQ&A
 
         

2013年10月 2日 (水)

売上債権回転期間を短縮しよう

1.売上債権回転期間の長期化に注意しましょう

  売上債権回転期間は、商品を仕入れてから販売するまでの期間をいいます。

期間が短い場合は、代金回収が効率よく行われており、資金繰りは楽になり、反対に期間が長い場合には、資金繰りが苦しいことを意味します。

 売上や利益は順調なのに、手元資金が少ないような場合は、売上債権回転期間が長くなっていることが考えられます。

この場合、売掛金の請求漏れや回収漏れはないか、取引条件をチエックし、極端に長い条件などに改善の余地はないか、不良債権化しているものはないか、などをチェックします。
  
  売上債権回転期間は、業種によって期間は様々ですが、一般に3か月を超えるような場合は、長いといえます。金融機関は、3か月を超えると、不良債権が混在しているのではないか、売上の架空計上があるのどはないか、といった警戒心を抱きます。

2.売掛金の回収漏れはないか

  売上が順調なときほど、売掛金の回収がおろそかになりがちです。また、売掛金の回収をおろそかにしている会社は金融機関からの信用も低くなります。

3.売掛金の回収がおろそかになる会社には特徴があります

 ①支払がよくない(回収条件が悪い)会社であっても無理に販売する。

   ・回収条件や支払の悪い得意先への売上の割合が増えている

 ②社長が職人気質で、ものづくりには熱心だが、回収には無頓着である。

 ③回収遅れに対するチェック体制や対応方針がなく、責任の所在も曖昧になっている。

   ・請求漏れや回収遅れがあってもそのままになっている。

   ・当初の回収条件が守られていないにもかかわらず、そのままになっている。

   ・長期にわたって未回収の売掛金がある。

 ④大口や付き合いの長い取引先に対して弱腰すぎる。

   ・大口取引先に、回収を強くいえない

 ⑤社長が情に流されやすい。

 ⑥営業マンの評価が、売上のみで、回収までが評価対象になっていない。

4.売上債権回転期間は次の式で求めます

売上債権回転期間(日)=売上債権(売掛金+受取手形)/年間純売上高×365日

 

2010年8月31日 (火)

キャッシュフロー(CF)計算書

 「CF計算書はごまかせない」という話は良く聞きます。

でも、本当に作為的なことが出来ないか?と言われれば、実は可能です。

詳しくはお話しませんが、「CF計算書は、期末という、ある一時期の数値も使用」するため、作為性はもとより、極端な話、偶然性にも左右されるものなのです。

また、損益計算書、貸借対照表と同じくCF計算書も過去の実績のみを表わすものです。

「過去がこうだから、今後はこうする」という将来を表わす経営計画書(損益計算書・貸借対照表)の重要性は皆さんがご承知の通りです。

これと同様に、過去のCF計算書を元に、如何に、今後のCFを資金繰り表等により把握するか、ここが一番重要なことだと考えます。

「CF計算書はごまかせないから重要だ」というのは、金融機関側の話です。経営者の皆さんは、別な観点からのCF計算書の活用が重要だと考えます。

ちば会計

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