法人の黒字申告割合７年連続上昇 申告所得金額は過去最高額を更新

　今年６月末現在の法人数は前年度から0.9％増の310万６千法人で、うち2017年度内に決算期を迎え今年７月末までに申告した法人は、同1.2％増の289万６千法人だったことが、国税庁がこのほど発表した2017事務年度の法人税等の申告事績で分かった。

　その申告所得金額は同11.5％増の70兆7677億円と８年連続で増加し過去最高額となり、申告税額の総額も同11.0％増の12兆4730億円と増加に転じた。

　法人の黒字申告件数は99万件（前年対比4.1％増）で、黒字申告割合は前年度を1.0ポイント上回る34.2％となり、７年連続で上昇した。黒字申告割合は2014年度以降４年連続で30％台となった。

もっとも、法人の黒字申告割合は、過去最高だった1973年度（65.4％）の半分前後の低い数字が、1993年度から25年も続いていることになり、法人の黒字申告割合はいまだ低水準が続いている。

　黒字法人の申告１件あたりでは前年度に比べて7.1％増の7150万円となった。

一方で、申告欠損金額は同15.1％増の13兆7101億円、赤字申告１件あたりの欠損金額も同15.3％増の719万円と、ともに増加した。

企業業績が全体では改善される中で業績が二極化傾向であることがうかがえる。

ちなみに、申告欠損金額のピークは1999年度の33兆2791億円だったので、2017年度は約41％まで減少したことになる。

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コミュニケーション能力向上を促す！ ドイツ生まれの非日常型研修「DID」とは？

　従来型の雇用体系が崩壊し、人材の流動化が加速している今、企業内のコミュニケーションはますます重要度を増している。需要が細分化していることもあり、部署間やチーム感の連携が生産性に直結しているからだ。

個々のコミュニケーション能力を高めるために注目されている研修の一つがドイツで1988年に生まれた「ダイアログ・イン・ザ・ダーク（DID）」である。トヨタ自動車や資生堂、TBSテレビ、みずほ証券、日立製作所など600社以上が導入し、成果を挙げている。

　DIDの研修内容は至ってシンプル。照度ゼロの暗闇の中でチームメンバーが共同作業する。相互に助け合わなくてはならず、通常の人間関係から脱した濃密なコミュニケーションが図れるというわけだ。

合併後の組織融合に向け、先入観なく話し合う契機としてDIDが機能した例もある。

　さらに、通常の状態では得られない「気づき」を促すことにもつながる。ある鉄道事業者が粘土で車両をつくるという幹部研修を実施したとき、全員が先頭車両のみをつくったという。

リーダーとしての役割を期待される幹部ならではの意識といえるが、牽引される客車がなければ鉄道としては成立せず、顧客目線や部下への接し方を見直す契機になったという。

　働き方に多様性が求められるようになってきた現在、人間関係を円滑にしつつ、「気づき」を促すきっかけとして、DIDの存在価値はより強まっていくのではないだろうか。

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17年分民間平均給与は「約432万円」 女性の平均給与は過去最高の「287万円」

　国税庁が発表した2017年分民間給与実態統計調査結果によると、2017年の１年間を通して民間企業に勤めた給与所得者の平均給与は432万2,000円で、前年に比べて2.5％（10万6,000円）増加したことが分かった。

平均給与は５年連続の増加している。

　そのうち、１年を通じて勤務した給与所得者数は、前年比1.6％増の4,945万1,000人（正規3,288万人、非正規1,133万6,000人）となり、５年連続で過去最多を更新している。

　その平均給与の約432万円の内訳は、平均給料・手当が前年比2.0％増の364万2,000円と３年連続で増えている。賞与は、同5.4％増の68万円と２年ぶりに増加した。

　男女別の平均給与をみると、男性（平均年齢45.9歳、平均勤続年数13.5年）が前年比で2.0％増の531万５千円、女性（同46.2歳、同10.1年）が同2.6％増の287万円で過去最高額となった。

また、正規、非正規別にみると、正規が同1.4％増の493万7,000円（男性547万5,000円、女性376万6,000円）、非正規は同1.7％増の175万1,000円（男性229万4,000円、女性150万8,000円）とともに増えた。

　平均給与を事業所規模別にみると、従業員「10人未満」の事業所の352万円に対し、同「5000人以上」の事業所では507万1,000円。

また、業種別にみると、「電気・ガス・熱供給・水道業」が747万円、「金融業、保険業」の615万円が続く。

それに対して最も低いのは「宿泊業、飲食サービス業」の253万円、「農林水産・鉱業」の326万円となっている。

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コーポレート・ガバナンスのガイドラインを改訂 経産省、「後継者計画」の明文化の必要性を提示

　経済産業省は9月末、「コーポレート・ガバナンス・システムに関する実務指針」（CGSガイドライン）を改訂した。

着目したい点は「社長・CEOの指名と後継者計画」に関する部分が全面的に見直されたこと。言語化・文書化の必要性を明示し、後継者計画に客観性・透明性の確保を求めている。

　後継者計画はサクセッションプランとも呼ばれ、リスク回避やビジネスチャンスを活かすための人材アセスメント対策として重要視されてきている。

だが、経産省が上場企業に対して実施したアンケートによれば、文書化していると回答した企業はわずか1割程度。未だに社長や会長主導による後継者指名が一般的であることの証左ともいえる。

　しかし、経営人事は投資家や他のステークホルダー（利害関係者）にとっても大きな関心事。そのプロセスが不透明であることによるメリットは少ない。

CGSガイドラインは、文書化された後継者計画の対外公表は不要としているが、投資家対策として開示している企業も増えつつある。

また、パロマが創業家以外から社長を誕生させることも話題となっているように、同族経営から脱却を図る流れが今後加速することも予想されよう。

　中小企業にとっても、今回のガイドライン改訂によって学ぶべきポイントは多い。すでに長期間にわたって実績を積んできた企業だけでなく、スタートアップ企業にも後継者問題は常につきまとうからだ。

その解決策を明示したサクセッションプランを策定・開示することこそ、社会からサステナブルな企業と認知される――そんな時代がすぐそこまでやってきているのではないか。

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オンラインでできる「PR力診断」の活用法とは 無料・短時間で明快な“KPT”が可能に！

　自社のPR活動は現在のメディアやマーケットに適応できているか――。そんな悩みを抱えている人は意外と多い。

専門家のコンサルティングを受ければ解決すると考えがちだが、PRへの理解度が低ければ、その内容を吸収するのも難しい。

　そうした“PR初心者”におすすめしたいのが、ビルコム株式会社による無料オンラインツール「市場創造PR力診断」。20の質問に回答すれば、レベルに応じたアドバイスが表示されるというものだ。

個人情報の扱いが気になるところだが、アドバイスを求めるだけでは、個人を特定できる情報として残るものは皆無に近いだろう。

　着目すべきは、質問の内容。無料で取り組めるものをいくつか挙げると、

「ファクトブックや取材可能人物プロフィールなどのプレスツールを複数用意している」

「記者が興味を持つ背景・概要・事例などがまとまったメディア向け企画書を制作している」

「自社が訴求したい新習慣や新カテゴリをわかりやすいキーワード（市場創造記号）で定義している」……。

実はこの質問群にこそ、PR活動のエッセンスが詰まっているのである。丹念にチェックしていけば、PRには何が必要なのかを把握でき、それまでの問題点や改善ポイントも抽出できる。

まさに、振り返りのフレームワークであるKPTのサイクルを実践するのに最適といえる。最終的にコンサルタントへ依頼するとしても、基礎知識を身につけることで、その効果を最大限に享受できるので、ぜひ試してみたい。

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「人材を選ぶ」時代から「企業が選ばれる」時代へ “募集要項のない中途採用”を開始した企業も

　厚生労働省が発表した7月の有効求人倍率は1.63倍と、44年半ぶりの高水準。一方で完全失業率は2.5％と悪化しており、求職者が仕事を選んでいる様子が見て取れる。

実際、総合求人サイトを運営するディップの調査によれば、求人企業の43％が「求人媒体に掲載しても応募が来ない」と回答しているという。

　そんな中、求職者の希望を最大限に尊重しようとする企業も出てきた。ソーシャルビジネスを展開するボーダレス・ジャパンは、「募集要項のない中途採用」として求職者の「やりたいこと」をベースに仕事を提案する採用をスタートさせている。

必要なスキルや経験年数といった条件を定めず、門戸を目一杯広げて求職者の希望を掬い上げようというわけだ。選考は求職者が「やってみたい」との意思を表明してから行うため、実質的な主導権は企業側にないということになる。

　ソーシャルビジネスという事業特性もあり、ボーダレス・ジャパンの採用がどの業種にも当てはまるとは考えにくい。注目すべきは、従来なかった「求職者主導型」の採用法を選択した点にある。

　経団連の会長が就活ルールを廃止する意向を表明するなど、新卒一括採用はすでに崩壊している。

リクルートは「30歳まで応募可能」「通年エントリー」を打ち出しており、今後は新卒と中途の差がなくなる可能性も高い。

従来の採用活動の常識を覆し、新たな策を積極的に打ち出すことが求められるときがやってきたのかもしれない。

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固定資産の「修繕費」と「資本的支出」 区分けは名目ではなく実質によって判断

　建物や自動車など、所有している固定資産を修繕した場合、基本的には「修繕費」として費用を計上する。しかし、その修繕内容によっては、固定資産の「資本的支出」とみなされ、会計処理が大きく変わってくる。

「修繕費」、「資本的支出」ともに経費計上できることに違いはないが、そのどちらに該当するかによって、経費計上の期間が異なってくる。

経理担当者が混同しやすい「修繕費」と「資本的支出」の区分には注意が必要だ。

　事業に使用している固定資産の修理や改良などのために支出した金額のうち、その固定資産の維持管理、または原状回復のために要したと認められる部分の金額は、「修繕費」として損金への算入が認められる。

　ただし、その修理や改良などが固定資産の使用可能期間を延長させたり、価値を増加させるものである場合は、修繕費とはならず、「資本的支出」として、その固定資産の取得価額に加算して減価償却の対象としなければならない。

　そこで問題となるのは、「修繕費」となるかどうかの判定だが、これは修繕費や改良費などの名目によって判断するのではなく、その実質によって判断しなければならないとされている。

　ただし、一つの修理や改良などの金額が20万円未満の場合や、おおむね３年以内の期間を周期として行われる修理、改良などである場合は、付加価値を与える修繕であっても、その支出した金額を修繕費とすることができる。

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「セブンの生ビール」販売中止の原因？ SNSに潜むソーシャルリスクの大きさと怖さ

　店頭での生ビール試験販売を準備してきたセブン-イレブン・ジャパンが最終的にスタートを見送ったのは社会的にも大きなニュースとなった。販売予定日の朝に急遽中止を発表したという慌ただしさの裏には、ぎりぎりの経営判断が窺える。

　しかし、あくまでも今回は一部店舗でのテスト販売の予定。なぜ「延期」ではなく「中止」を選んだのか。飲酒運転の助長、未成年へ販売する恐れなど様々なリスクが思い浮かぶが、異例の経営決断にはSNSの動きが影響したことは間違いない。

というのは、公式発表前に一般ユーザーが店舗内のビールサーバーの写真を撮影してSNS上に拡散したのだ。

コンビニエンスストアでの生ビール販売はJR東日本の『ニューデイズ』の一部店舗で実施されているが、国内に２万店以上があるセブン・イレブンが動き出したのならばインパクトは格段に大きい。

　ただ、一部報道によると、今回のテスト販売は現場レベルの施策で経営陣は把握していなかったという。そうした事情もあり、経営陣は「延期」ではなく「中止」をすんなりと選んだ、とも考えられる。

　まさに現代のビジネスにおけるソーシャルリスク事例となったわけだが、注目したいのは、同社による発信が「炎上」が原因ではないということだ。

新規店舗レベルでテストを繰り返すマーケティングで定評があるセブン・イレブンでも、ソーシャルリスクの制御は一筋縄でいかないことが分かった象徴的な事例だ。

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会社主催の海水浴費用の取扱い 社員の家族同伴も損金算入は可能か？

　暑い夏の定番は海水浴。家族のリクエストに応えて夏休みに海水浴に行くサラリーマンも少なくない。

企業によっては、夏休みを利用して従業員やその家族を泊りがけの海水浴に招待したり、法人として「海の家」と契約して従業員やその家族が一般の利用料金よりも低料金で利用できるようにするケースもある。

こうした場合において、企業が支出した費用は、常識的な範囲内の負担であれば、原則は福利厚生費として処理することができる。

　ただし、疑問が生じるのは、従業員の家族分の負担も、福利厚生費に含めることができるのかという点だ。従業員の福利厚生で家族同伴のレクリエーションとしては社内運動会などがあるが、運動会は宿泊を伴わない。

また、宿泊を伴う社員慰安旅行に関し、通常は家族分の費用負担は認められていない。

　ここで問題の「海水浴」だが、通例として海水浴は家族同伴で行うものとの認識から、税務上も、従業員のみならず、その家族分の費用も含めて福利厚生費として処理することを認めているようだ。

　一方で、法人が「海の家」と契約して補助するケースに関し、補助方法によっては問題が生じるおそれがある。例えば従業員に補助分を現金で支給したり、従業員が利用した後で、その料金等を請求させて精算する方法を採ると、給与課税とされる公算が大きい。

こうした場合、「海の家」に対し法人があらかじめ補助費用を支払うなど、確実に福利厚生に使われていることを明確にすることが無難だ。

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同業他社間で人材採用を相互に受け入れ！ 大手私鉄11社のダイバーシティマネジメント

　日本民営鉄道協会に所属する大手私鉄11社がこのほど、「民鉄キャリアトレイン」を立ち上げた。

これは、配偶者の転勤や家族の介護といったライフイベントによって、これまでの勤務場所での就労継続が困難になった社員を相互に受け入れるスキーム。

例えば首都圏の私鉄に勤務して近隣に住んでいた社員が何らかの事情で関西圏に転居する必要が生じたとき、名鉄や阪急、阪神で働けるチャンスが作れるという。つまり、鉄道会社でのキャリアを同業他社で生かせる仕組みだ。

　このスキームを提案したのは東急。年間数十人の女性総合職が配偶者の転勤を理由に退職していたため、各社に提案して実現した。

同業種での専門的なキャリアがあり、高いスキルを持つ人材は即戦力となるため、ニーズがあるのは当然。人材仲介業者や求人広告を通さなくてもそうした人材と出会えるのだから実用的な取り組みといえる。

　転職を必ずしも保証する仕組みではないというが、中途採用に関する同業者間の連携は、社員にも安心感を与える。里帰りしたい社員の受け入れや、出向、転籍といった幅広い対応も考慮し、新たな形のダイバーシティマネジメントが期待される。

　今後、参加する私鉄各社が成果を随時公表することで、他の業界でも同様の取り組みが広がる可能性がある。人材の流動性を高めつつ、キャリアや専門性を生かす仕事を確保する――真の意味の働き方改革が、ここから生まれていくのかもしれない。

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